Persona de negocios del año

Oct 18, 2023

Cada nación necesita INSPIRADORES: personas que, a través de su visión, confianza en sí mismos, liderazgo y trabajo arduo, generen cambios que nadie pensó que serían posibles. Cambian lo que la mayoría de la gente considera una realidad inmutable y crean un potencial donde no existía ningún pensamiento. Estas personas abren nuevas puertas a través de las cuales otros pasan y descubren nuevas oportunidades y ayudan a hacer avanzar a una nación. Durante los últimos 22 años, a partir del año 2000, hemos estado honrando a tales personas en nuestro mundo empresarial a través de los Premios Empresariales de Bangladesh que se había establecido en sociedad con DHL. Desde entonces, todos los años hemos honrado a un destacado líder de nuestro mundo corporativo como "La persona de negocios del año" cuya extraordinaria visión para los negocios, coraje personal para tomar riesgos y prácticas comerciales éticas abrieron nuevas perspectivas para que otros líderes empresariales las siguieran. A través de este suplemento especial, titulado CELEBRANDO A LOS INSPIRADORES, reunimos, bajo una misma portada, a todos aquellos hombres y mujeres que hemos honrado como los principales líderes empresariales durante las últimas dos décadas. Esperamos que este suplemento, que comienza con el ganador más reciente y retroceda en el tiempo, ayude a inspirar a nuestros líderes empresariales más jóvenes a hacer avanzar al país a través de la innovación y las prácticas comerciales éticas.

Disfruto mucho mi trabajo ya que el grupo llegó a esta posición casi desde cero a través de la lucha.

Incluso en 1994, DBL Group, un importante exportador de prendas de vestir, luchaba por sobrevivir con menos de 300 trabajadores y una pequeña fábrica en Farmgate, en la capital.

La unidad de prendas de vestir, que se estableció en 1991, luchaba por obtener pedidos de trabajo de minoristas y marcas internacionales.

Pero la situación comenzó a mejorar cuando MA Jabbar, director gerente de DBL Group, comenzó a expandir su capacidad con una nueva visión en 1994.

Jabbar, entonces recién graduado en informática y tecnología de la Universidad de Texas, se había hecho cargo de la empresa familiar y no miró hacia atrás.

Ahora es uno de los conglomerados más grandes del país y emplea a unas 43.000 personas.

Luego de un recorrido de tres décadas, el grupo cuenta con 24 unidades comerciales e industriales en sectores que van desde textil, hilado, tintorería, acabados y confecciones hasta farmacéutico, TIC, dragado, cerámica y empaques.

El grupo espera que su facturación anual supere los mil millones de dólares estadounidenses al final del año fiscal 2022-2023, un 15 % más que el año anterior.

Del monto, el grupo exportó bienes por USD 480 millones y tiene como meta llevarlo a USD 520 millones.

El grupo planea invertir USD 750 millones en su Parque Industrial DBL en Sylhet en los próximos cinco años, con el objetivo de una facturación de más de USD 2 mil millones en el plazo estipulado.

El número total de empleados del grupo llegará a 85.000 en los próximos cinco años, ya que ya ha comenzado a establecer nuevas unidades de hilado, teñido y confección en 168 acres de tierra dentro de una zona económica en Sylhet.

Jabbar, nacido en 1961 en Tejgaon en Dhaka, tuvo una visión desde temprana edad de ser un gran hombre de negocios, ya que su padre ya estaba haciendo negocios a pequeña escala en Dhaka.

La construcción y el comercio de productos básicos fueron el punto central de su negocio familiar, iniciado por su padre en Dhaka en 1958.

"Tuve el sueño de ser un gran hombre de negocios desde el comienzo de mi carrera", dijo Jabbar.

Dijo que al regresar al país, tenía una mentalidad que fácilmente podría haberlo convertido en un campeón en cualquier empleo corporativo de alto nivel, ya sea una empresa nacional o multinacional.

Pero en cambio, optó por unirse a su pequeña fábrica familiar de prendas de vestir como director general en 1994.

"Hasta la fecha, sigo siendo el director gerente del grupo y no me ascendieron más, aunque el grupo se convirtió en uno de los principales conglomerados del país", bromeó Jabbar con The Daily Star.

Jabbar dijo que su inspiración proviene de su hermano Dulal, quien fue asesinado en el campo de exterminio de Rayer Bazar por el entonces ejército pakistaní el 14 de diciembre de 1971.

De hecho, el ejército pakistaní había ido a su casa de Tejgaon en busca del hermano mayor de otro luchador por la libertad, pero al no encontrarlo se llevaron a Dulal y lo mataron.

Entonces, su familia nombró a la compañía en honor a su hermano: Dulal Brother Limited. Actualmente, los cuatro hermanos restantes y un sobrino y una sobrina dirigen el grupo.

Continuando al frente de la familia unida y su negocio, Jabbar dijo que administrar un negocio de este tipo tenía sus desafíos, pero aún así había un encanto ya que todos cooperaban con él.

Más miembros de la segunda generación también se unirán al grupo.

Son 10 en total, todos hijos e hijas de los cuatro hermanos que ahora estudian en diferentes universidades.

La empresa ha desarrollado una directriz de empresa familiar y todos la cumplen.

La principal política de la empresa familiar es la adoptabilidad y el grupo desarrolló un modelo de adoptabilidad. El concepto de adoptabilidad ayudó a que el grupo creciera mucho.

El grupo está impartiendo formación a todos los socios sobre el gobierno de la empresa familiar, desarrollado por la Corporación Financiera Internacional para la gestión eficiente de los negocios.

Jabbar es bendecido con dos hijas y un hijo. La hija mayor estudia en la Universidad de Boston, la menor en la Escuela de Negocios Leonard N Stern de la Universidad de Nueva York y el hijo menor en la Universidad de Texas.

Jabbar cree que no hay atajos para convertirse en un gran empresario. La empresa tiene algunas actividades de responsabilidad social corporativa (RSC) que involucran escuelas y universidades cercanas a sus fábricas.

Además, el grupo realiza contribuciones al proveedor de servicios de salud sexual y reproductiva Marie Stopes Bangladesh, al proveedor de servicios de salud y planificación familiar Surjer Hashi Network, Dhaka Ahsania Mission y BIRDEM General Hospital.

Jabbar es vicepresidente senior de la Asociación de Inversores de la Zona Económica de Bangladesh y vicepresidente de la Asociación de Exportadores y Fabricantes de Cerámica de Bangladesh.

También forma parte de la Junta de Global Compact Network Bangladesh y representa a DBL en la Cámara de Comercio Internacional, Bangladesh y el Foro Económico Mundial.

DBL Group recibió múltiples reconocimientos, como el premio Superbrands, el trofeo nacional de exportación, el premio a la excelencia en exportación de HSBC, el premio a la innovación de Bangladesh, el premio al empleo inclusivo en discapacidad y el premio a la excelencia en el gobierno corporativo.

El mercado no estaba desarrollado, los trabajadores calificados no abundaban en el país y las finanzas eran escasas, pero Abdul Muktadir no se inmutó cuando decidió establecer una compañía farmacéutica hace dos décadas.

Su coraje surgió del potencial de crecimiento de la industria en línea con una economía lista para embarcarse en un mayor crecimiento del PIB y la determinación de entregar medicamentos de alta calidad que están disponibles en los mercados desarrollados pero no en Bangladesh.

"La exclusividad y la calidad son claves para el éxito de los empresarios. Estos han sido los dos pilares de nuestro éxito", dijo Muktadir, director gerente y presidente de Incepta.

Establecida en 1999, Incepta Pharmaceuticals se convirtió en el segundo fabricante de medicamentos más grande de Bangladesh en solo ocho años, una hazaña rara para una empresa en un mercado pequeño con muchas empresas competidoras.

"Los médicos, los proveedores de atención médica y los consumidores dieron la bienvenida a la compañía desde el principio. Siempre nos hemos centrado en los productos que son importantes para las personas pero que no están disponibles en el mercado. Esto nos ayudó a crecer de manera constante".

La facturación anual de la empresa se situó en Tk 2.755 millones de rupias.

Hasta el momento, Incepta ha lanzado alrededor de 175 nuevos medicamentos genéricos, que no estaban incluidos en la cartera de otros fabricantes de medicamentos.

La fábrica y los productos de la compañía fueron diseñados en el modelo de estándar internacional.

"Hemos hecho todo lo posible para mantener la calidad del producto en el estándar global", dijo Muktadir.

"Cuando descubrimos que algunos de nuestros productos estaban acaparando el mercado muy rápido, analizamos el motivo y descubrimos que su calidad es mucho mejor que la de la competencia".

Por ejemplo, algunos de sus productos se venden alrededor de 4 lakh de unidades por mes, mucho más que las 10,000 a 11,000 unidades de ventas registradas por sus competidores más cercanos.

A fines de la década de 1990, la economía de Bangladesh comenzó a registrar un crecimiento de más del 5 por ciento. Esto llevó a Muktadir, entonces director de operaciones de Beximco Pharmaceuticals, a estar convencido del potencial de más empresas.

Posteriormente, decidió formar una empresa y habló con muchos otros para forjar una sociedad. Al final, la mejor combinación provino de Impress Group, que tiene negocios en prendas y medios.

Los empresarios de Impress Group eran sus amigos de su época en la Universidad de Dhaka, donde estudió farmacia.

"Entonces, antes de lanzar la empresa, me sentí mejor y cómodo con ellos", dijo Muktadir.

Según el emprendedor, el principal obstáculo al que se enfrentan los emprendedores es acomodar a las personas adecuadas en el lugar adecuado.

"Cuando una empresa comienza su viaje, el obstáculo se vuelve aún más difícil porque las personas eficientes no quieren unirse a una nueva empresa".

Incepta enfrentó la misma dificultad. Recibió un duro golpe cuando dos de sus altos funcionarios, que dirigían los equipos de producción y marketing, fueron contratados por la competencia.

"Estábamos en una posición de crecimiento, pero de repente las cosas se pusieron muy difíciles".

Muktadir y su esposa Hasneen Muktadir redoblaron sus esfuerzos. Fue a ampliar la cuota de mercado mientras su esposa trabajaba como farmacéutica en la fábrica y como gerente en la oficina central para poner la empresa sobre una base sólida.

Ella se ocupó de todo el negocio fuertemente con largas horas diarias de trabajo durante ocho o nueve meses.

"El apoyo familiar es crucial para un empresario", dijo Muktadir.

La movilización de fondos tampoco fue fácil para Incepta. Recibió suficientes préstamos bancarios después de tres años de su exitoso viaje y de convertirse en un nombre familiar en la fraternidad farmacéutica.

National Bank fue el primer prestamista que le otorgó préstamos gracias a la participación de Impress Group. Mutual Trust Bank y HSBC siguieron su ejemplo.

"Cuando nos convertimos en buenos prestatarios, otros acudieron a nosotros", dijo Muktadir. Desde entonces, la empresa no ha tenido problemas para obtener préstamos bancarios.

Muktadir también habló sobre los desafíos que enfrentará la industria farmacéutica de Bangladesh en los próximos días.

La decisión de 2015 sobre los aspectos de los derechos de propiedad intelectual relacionados con el comercio de la Organización Mundial del Comercio dice que un país menos adelantado ya no disfrutará de la exención de patente si deja de ser un PMA antes de que expire el período de transición.

Esto significa que Bangladesh no se beneficiará de la exención farmacéutica una vez que abandone el grupo de los PMA en 2024, aunque la exención se concedió hasta 2032.

"Los nuevos productos ya no estarán disponibles a un costo más bajo debido a la protección de la patente", dijo Muktadir.

Por ejemplo, las personas en Bangladesh compran los medicamentos para tratar la hepatitis C gastando solo USD 5-7, pero les puede costar USD 1000.

"Hablaremos con el gobierno para registrar todos los productos nuevos para que podamos suministrar los medicamentos a un costo más bajo durante al menos los próximos cinco o seis años".

"Pero la gente tendrá que pagar precios más altos por los nuevos medicamentos después de cinco o seis años. En ese momento, los ingresos de la gente crecerán, por lo que la mayoría de la gente podrá pagarlos".

Si las compañías farmacéuticas locales aumentan las instalaciones de producción para producir medicamentos basados ​​en su investigación, podrán suministrar medicamentos a un costo menor.

"Nuestra exportación no se verá afectada ya que solo enviamos medicamentos genéricos", dijo.

Muktadir buscó la ayuda del gobierno para ayudar a la industria a alcanzar su potencial.

Dijo que la información científica es actualizada regularmente por organizaciones internacionales. "Tenemos que comprar libros regularmente para mantenernos actualizados".

Las guías técnicas tienen un valor de USD 600-1200 y se compran con tarjetas de crédito. Pero el Banco de Bangladesh ordenó que no se pueden gastar más de USD 300 para comprar libros en línea en una sola transacción.

"Entonces, necesitamos varias aprobaciones para comprar los libros", dijo Muktadir, quien estudió farmacia industrial en la Universidad de Long Island en los EE. UU.

Pidió apoyo a las políticas sobre la importación de solventes, ácidos, álcalis y otros reactivos para hacer crecer la industria de API.

El negocio de las compañías farmacéuticas cayó entre un 30 y un 35 por ciento debido a la pandemia de coronavirus. El mayor golpe se produjo durante el período de abril a junio, el pico de la pandemia en Bangladesh.

"La gente estaba confinada en sus casas y no visitaba a los médicos. Nuestras ventas se limitaban en gran medida a productos relacionados con la fiebre, el resfriado y la desinfección".

Los empleados brindaron un apoyo sin precedentes durante la pandemia, por lo que Bangladesh no experimentó ninguna interrupción en el suministro de medicamentos, dijo Muktadir.

"Seguimos exportando durante la pandemia que mejoró nuestra reputación. Esperamos recuperarnos una vez que termine la pandemia".

Muktadir es optimista sobre el potencial de la industria.

No existe una industria farmacéutica en la mayoría de las economías que se encuentran en una etapa de desarrollo similar a la de Bangladesh. Algunos países desarrollados dependen de los medicamentos importados.

"Continuaremos exportando después de satisfacer la demanda local. Por lo tanto, la industria seguirá creciendo en el período previsible. Para nosotros, el cielo es el límite".

Cuando los graduados universitarios de su época consideraban que el servicio civil era un trabajo de prestigio, Azam J Chowdhury, de 65 años, pensó de manera diferente.

Después de obtener una maestría en literatura inglesa de la Universidad de Dhaka a fines de la década de 1970, decidió convertirse en empresario a pesar de la fuerte oposición de su familia.

"Mi familia estaba muy molesta porque querían que me uniera al servicio civil. Además, los negocios se percibían como algo muy malo en ese momento", recordó Chowdhury.

Pero él se mantuvo firme. Por un golpe de buena fortuna, conoció a SM Kabir, que tenía una pequeña oficina en 21 Motijheel, desde donde conoció a algunas personas en el mercado mundial del petróleo.

Las compañías petroleras internacionales en ese momento habían vendido sus productos a través de algunos agentes en Bangladesh.

Más tarde, en marzo de 1977, creó East Coast Trading Private Limited, que se dedicó al comercio de diversos productos básicos y equipos de centrales eléctricas. Pero el gran avance se produjo cuatro años después.

"Afortunadamente, un día recibí dos cargamentos (petróleos) en 1981 y eso fue un gran avance para mí. Tenía USD 150.000 como comisión del contrato, que era mucho dinero en ese momento".

Sin embargo, la mayor parte de esta cantidad se dedicó a pagar el dinero que había pedido prestado de fuentes personales para poner en marcha su idea de negocio.

Pero la exitosa descarga y entrega de petróleo le había dado un gran impulso de confianza y comenzó a recibir más pedidos de compañías como British Petroleum Corporation y Abu Dhabi National Oil Company.

Sin embargo, su confianza se vio afectada en 1982 por un comentario de un ciudadano extranjero que trabajaba en el Banco de Indosuez en Dhaka.

Chowdhury quería un diario que tuviera muchos números de teléfono del banquero. En respuesta, el banquero preguntó: "¿Cuánto dinero tienes en tu cuenta?"

"En ese momento sentí que estaba siendo tan malo conmigo y eso cambió mi vida. Me dije a mí mismo que haré algo y se lo demostraré".

El resto es historia. Su East Coast Group ahora tiene más de 30 unidades y el valor de sus activos es de aproximadamente USD 4 mil millones.

Desde sus humildes comienzos, el grupo se ha diversificado hacia la generación de energía, el transporte marítimo, la energía renovable, la fabricación de plásticos y cerámicas, el sector inmobiliario, el tratamiento de la madera, las finanzas corporativas, la banca, los seguros, la producción de té, la logística y la distribución.

Chowdhury instaló la primera planta de mezcla de aceite lubricante y terminal de gas LP del país. Fue la primera persona en comprar un petrolero y el primer fabricante de cilindros. Inauguró las primeras estaciones de barcazas y satélites de GLP del país.

La sinceridad, la integridad y el compromiso han valido la pena. Su negocio con empresas multinacionales le ha ayudado a aprender acerca de la calidad y el cumplimiento, que aún mantiene con la máxima prioridad.

"Siempre trato de ser obediente y lo que sea que he ganado, nunca eché a perder ningún centavo".

Incluso entonces, tuvo que perder por invertir en una fábrica de textiles, acabados y teñido en 1983, cuando la industria de la confección estaba despegando.

La gente de su fábrica estaba abandonando el barco, por lo que tuvo que abandonar la empresa y convertirla en una unidad de fabricación de plástico.

Desde entonces, nunca miró hacia atrás.

East Coast se involucró en el negocio de transporte marítimo, petroleros y terminales, mezclando el lubricante de renombre mundial Exxon Mobil, la compañía bancaria, de seguros y financiera, y muchos más.

Pero el enfoque principal del grupo sigue estando en el sector energético, donde Chowdhury tiene la ventaja competitiva.

"Yo era bastante conocido en el mercado internacional como experto en petróleo en Bangladesh", recordó Chowdhury sus recuerdos de las décadas de 1980 y 1990.

ExxonMobil nunca ha designado a un local como director gerente de sus operaciones locales. Pero hizo una excepción en el caso de Bangladesh al nombrar a Chowdhury su director general, cargo que ocupó durante muchos años hasta que compró las acciones cuando ExxonMobil abandonó el país.

Su éxito en el sector energético le dio las agallas para pensar en grande. Compró dos barcos a granel, Omera Queen y Omera Legacy, cada uno con más de un lakh de capacidad DWT (tonelaje de peso muerto), que ninguna otra empresa tiene en Bangladesh.

Nunca invirtió en una empresa que no entiende.

Chowdhury dijo que cualquier producto producido por él tiene que ser el mejor. Por ejemplo, dijo que el aceite de motor Omera fue aprobado por BMW y fue utilizado por un corredor en un rally mundial junior en 2015.

También habló sobre la necesidad de escalar un negocio en línea con el ritmo de crecimiento económico.

"Cuando inicias un negocio, trazar el plan es importante. Tendrás que pensar que cuando inicias un negocio, dentro de 10 años habrá 50 operadores, tratando de producir y vender el mismo producto. Pero si escalas crecer y tener un gran volumen, su costo bajará y será competitivo".

Él dice que cada individuo tiene hambre y no tiene nada que ver con la edad de la persona. A algunas personas les gusta leer libros, a otras les gusta la música ya otras les gusta viajar.

"Esta hambre debe continuar y no envejecerás".

Muchas personas pueden preguntarse qué harán cuando envejezcan o se retiren de sus trabajos.

"Pero estas personas mayores tienen mucha experiencia. Esa experiencia es muy importante".

Planea hacer que su grupo sea aún más grande y emprender proyectos que son importantes a nivel nacional y tienen un gran impacto económico.

M Anis Ud Dowla adoptó los valores de una empresa multinacional pero se aferró a las flexibilidades de un empresario. Comenzó con la misión de mejorar la calidad de vida de las personas y se mantuvo firme en eso.

La oportunidad le llegó 32 años después de que comenzara su carrera en 1960. Imperial Chemical Industries (ICI) había decidido ceder su participación accionaria a la gerencia local en 1992 y M. Anis Ud Dowla aprovechó la oportunidad sin pensarlo dos veces.

Dowla se convirtió en el principal accionista de la empresa y la renombró como Advanced Chemical Industries (ACI).

"Fue una gran oportunidad para mí que una empresa multinacional quisiera traspasarme su operación. Esto no era un riesgo", dijo Dowla.

Cuando ACI comenzó su andadura en 1992 bajo la dirección de Dowla, su facturación era de 8 crore Tk y el número de empleados de 230. Hoy en día, su facturación supera los 5000 crore Tk con más de 15 000 empleados.

Nacido el 1 de marzo de 1937 en Faridpur, Dowla estudió física en la Universidad de Dhaka y también obtuvo una maestría en administración pública de la Universidad de Karachi.

Después de completar la educación, se unió a Pakistan Oxygen, ascendiendo de rango hasta convertirse en su director gerente, luego rebautizado como Bangladesh Oxygen.

En 1987, se unió a ICI PLC como director gerente del grupo para sus operaciones en Bangladesh y continuó liderando el equipo aquí hasta 1992.

ACI ahora comprende dos empresas que cotizan en bolsa y 12 subsidiarias con intereses diversos que van desde productos farmacéuticos, bienes de consumo y agronegocios.

En su papel como accionista mayoritario, mantuvo una cultura de trabajo multinacional y se mantuvo enfocado en mejorar la calidad, testimonio de lo cual se puede encontrar en su iniciativa de obtener la certificación ISO 9001, el estándar internacional para el sistema de gestión de calidad, para ACI en 1995. , el primero para una empresa de Bangladesh.

En 2000, ACI obtuvo la certificación ISP 14001, que es un estándar mundial para el sistema de gestión ambiental, nuevamente una novedad en el país.

Bajo su liderazgo, ACI fue una de las primeras empresas en producir sal yodada en Bangladesh. Para satisfacer la demanda de un entorno de compra de comestibles higiénico, ACI instaló un supermercado.

"Comenzamos con la misión de mejorar la calidad de vida de las personas y nos apegamos a eso".

Dowla adoptó los valores de una empresa multinacional pero se aferró a las flexibilidades de un empresario. Garantizar la disciplina y crear una cultura de trabajo ético eran primordiales en la construcción de un imperio, aprendió de sus períodos en dos empresas multinacionales.

"La ética a la larga paga. Es difícil continuar manteniendo una alta ética. Pero creo que si tienes tolerancia, la ética hace las cosas mucho más fáciles".

Como emprendedor, el mayor error que ve que la gente comete es ser codicioso y perseguir ganancias a corto plazo.

"El negocio es crear un mercado, sostener la base de clientes y crecer a partir de esa fuerza. Es como plantar un árbol. A menos que tus raíces se vuelvan fuertes, no puedes crecer".

"Una vez que renuncies a la codicia y te dediques a tus principios, es posible que no obtengas tantos beneficios, pero tendrás una base sólida de clientes. Un cliente elige tu producto porque confía en ti, porque cumples. No queremos ser rico de la noche a la mañana".

En la actualidad, ACI es el líder del mercado en aerosoles, líquidos antisépticos, espirales contra mosquitos y sal. Está operando a lo grande en insecticidas, fertilizantes y nutrientes para el suelo, semillas de arroz híbrido y semillas de vegetales de alto rendimiento.

Dowla dijo que ACI y sus sucursales han crecido orgánicamente.

"Cómo ha crecido, nos preguntamos ahora mirando hacia atrás. Sí, hemos crecido razonablemente, pero si ves las oportunidades disponibles en Bangladesh, es tremendo".

Bajo su iniciativa, el ACI estableció su propio laboratorio de investigación en biotecnología, completo con un banco de genes.

ACI es una de las seis empresas de Bangladesh que adoptaron los Principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas en septiembre de 2003.

Dowla aconsejó a los jóvenes que amaran su trabajo. "Ama lo que haces y hazlo con pasión. Sigue intentándolo y no te rindas".

Uno puede tener una vida maravillosa si la persona estudia ingeniería o medicina. "Pero no hay garantía de que uno tenga éxito".

De cara al futuro, dijo que quiere inculcar profesionalismo en la empresa. Las empresas no deben ser dirigidas por familias, dijo.

Al mismo tiempo, quiere que ACI sea reconocida por su contribución al desarrollo de Bangladesh.

"ACI tiene un papel que desempeñar en la construcción de la nación. Queremos ser reconocidos como una empresa orientada al servicio que ayuda a la nación".

Dowla, ahora presidente de ACI Ltd, dijo que el enfoque de gestión de ACI se está volviendo fiel a lo que dice.

"No hay atajos en nuestro sistema. Deberíamos poder dar un salto hacia el futuro. Estamos en el camino correcto y hemos tocado la cuerda correcta".

Kutubuddin Ahmed siempre tuvo el ardiente deseo de convertirse en hombre de negocios, a pesar de que estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Ingeniería y Tecnología de Bangladesh y comenzó su carrera uniéndose al Janata Bank.

Pero abrigaba una creencia: el espíritu empresarial era su predestinación. En 1983, renunció al banco mientras ocupaba un alto cargo y fue a buscar capital inicial a sus seres queridos para iniciar un negocio, pero fue en vano.

Sin embargo, no pudo disminuir la fuerza de sus convicciones. Tomó un préstamo de un banco, poniendo la casa de su padre como garantía.

En 1984, junto con Abdus Salam Murshedy, entonces un famoso futbolista del Mohammedan Sporting Club, y capital de Tk 10 lakh, Ahmed comenzó su negocio de prendas de vestir, que hoy se conoce como Envoy Group.

Al principio, la pequeña fábrica en el área de Khilgaon de la capital dependía únicamente de la subcontratación de pedidos de otras fábricas de ropa.

Las órdenes, sin embargo, no fueron sustanciales. Durante períodos prolongados, las 46 máquinas de coser y los 200 trabajadores estarían inactivos.

"Esos días fueron realmente muy malos para nosotros", dijo Ahmed, presidente de Envoy Group.

Era difícil administrar incluso Tk 1 lakh para pagar los salarios de los trabajadores. "Les pagamos pidiendo dinero prestado a los bancos".

Pero la fortuna favorece a los audaces, como dice el proverbio latino, y el punto de inflexión de los dos valientes empresarios estaba a la vuelta de la esquina.

Un día, un ciudadano indio llamado Akbar Lakhani entró en la pequeña fábrica y resultó ser un agente de minoristas internacionales.

En el acto, hizo una orden de trabajo de 6.500 pantalones para un minorista sueco, en lo que resultó ser el punto de inflexión para Envoy Group.

"Lakhani apareció ante mí como un ángel, de los que hablan en los cuentos de hadas", dijo Ahmed.

Al trabajar las 24 horas, Envoy Group pudo enviar los pedidos a tiempo, y Lakhani quedó muy impresionado con la actitud de Ahmed.

Lakhani realizó más órdenes de trabajo y también en grandes cantidades.

Ahmed creció aún más en la estimación de Lakhani cuando se presentó en la suite del hotel de este último con una comisión en la mano, un gesto poco común para un fabricante de prendas en ese momento.

Después de eso, Lakhani comenzó a tratar a Ahmed como a su hijo y continuó colocando tantas órdenes de trabajo con Envoy Group como pudo.

En los siguientes 16 meses, Envoy Group registró ganancias de Tk 1 crore, con las que compraron dos fábricas de ropa y pagaron todos los préstamos bancarios.

Una de sus fábricas, Envoy Denim, recibió la certificación de platino de Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental: el primer exportador de Bangladesh en obtener el reconocimiento del Green Building Council con sede en EE. UU. en la categoría de mezclilla.

Envoy Denim también recibió el trofeo de exportación nacional en la categoría de oro durante tres años consecutivos: años fiscales 2009-10, 2011-12 y 2012-13.

El ingeniero convertido en hombre de negocios también es presidente de la compañía inmobiliaria líder del país, Sheltech, donde tiene una participación del 50 por ciento. También tiene participaciones en Epic Group, un fabricante y exportador de prendas de vestir con sede en Hong Kong.

Ahmed recientemente instaló una fábrica de azulejos en Bhola por 400 crore Tk, con una inversión adicional de 300 crore Tk en las tarjetas.

Pronto comenzará una fábrica de compuestos textiles y tiene planes para expandir la operación de Sheltech de manera masiva para satisfacer la creciente demanda de viviendas en Dhaka.

Ahmed fue presidente de la Cámara Metropolitana de Comercio e Industria y de la Asociación de Fabricantes y Exportadores de Prendas de Vestir de Bangladesh. Actualmente es miembro de la Cámara de Comercio Internacional de Bangladesh.

También es miembro del Fideicomiso de la Universidad de Moda y Tecnología BGMEA y presidente del consejo asesor de Prothom Alo.

Su otra pasión, los deportes, no se quedó en el camino mientras perseguía sus ambiciones comerciales.

Se desempeñó como secretario general de la Asociación Olímpica de Bangladesh y la Federación de Bádminton de Bangladesh y es ex presidente del Mohammedan Sporting Club, Dhaka.

Una persona comercialmente importante y ganador del trofeo nacional de exportación en varias ocasiones, Ahmed es una figura muy conocida también por sus actividades filantrópicas.

Entre muchos, ha ayudado a establecer una unidad de cuidados intensivos para pacientes pediátricos en la unidad de quemados del Dhaka Medical College Hospital. Dirige varias clínicas donde se trata a los pobres y se les proporcionan medicamentos sin costo alguno.

Ha establecido un instituto técnico en Narsingdi para producir mano de obra calificada. En el instituto, los trabajadores no calificados reciben capacitación en costura y operación de computadoras para que puedan ingresar al mercado laboral con confianza.

Incursionó en los negocios en 1973, en un momento en que apenas había antecedentes de que el país produjera empresarios exitosos.

Pero en el transcurso de las últimas cuatro décadas, Muhammed Aziz Khan ha ido cimentando su nombre entre los empresarios más ilustres del país. "La independencia de Bangladesh nos brindó oportunidades sin precedentes. Había demanda de empresarios".

Los primeros pasos de Khan como empresario los dio con un amigo, cuyo padre la muerte lo empujó al negocio familiar de importación. Khan, de 18 años, pidió prestados 30.000 takas a su padre para asociarse en la empresa.

Con más de una década de sólida experiencia en el mundo real a sus espaldas, Khan creó Summit Industrial and Mercantile Corporation en 1985, con el objetivo de desarrollar la infraestructura del país.

Hoy, las subsidiarias de Summit son el primer generador de energía del sector privado del país, propietario y operador de un puerto y proveedor de conectividad de comunicación de información a través de fibra óptica.

"Mis hermanos se unieron a mí y comenzamos este increíble viaje. Somos muy afortunados de ser conocidos como pioneros del sector de infraestructura de Bangladesh".

Bangladesh no podría haber salido de la sofocante trampa de la escasez de energía sin el apoyo y la participación del sector privado. "Los empresarios mostraron un coraje extraordinario para dar el salto a la industria de la infraestructura. Esto es inaudito en una economía emergente".

Acerca del plan de Summit Power, Khan dijo que a la compañía le gustaría suministrar al menos el 20 por ciento de la demanda nacional de electricidad.

La tendencia actual de precios bajos del combustible y las materias primas se ha convertido en una bendición para Bangladesh, ya que el país podría ahorrar hasta 7 000 millones de USD al año en importaciones de petróleo, acero, algodón y aceite de soja.

En cuatro años, el gobierno podría ahorrar USD 28 mil millones en importaciones. Con este ahorro, el gobierno puede pedir prestados otros 28.000 millones de dólares y la cantidad total puede invertirse en mejorar la infraestructura, dijo Khan.

"Este tipo de oportunidad no se presenta todo el tiempo, se presenta muy raramente. Tenemos que aprovechar el momento".

Todo lo que se necesita es expansión de la capacidad, particularmente del gobierno. El gobierno necesita adjudicar más licitaciones, nombrar más gerentes de proyectos y hacer que la burocracia sea más eficiente, señaló.

Además, en el mercado de deuda internacional, la tasa de interés está en su punto más bajo, un desarrollo que no ha visto en su vida. Dijo que empresas privadas como Summit han recibido USD 500 millones en préstamos con un plazo de 15 años y una tasa de interés del 4,25 por ciento, mientras que el gobierno puede pedir prestado al 1 por ciento.

Actualmente, Bangladesh ofrece enormes oportunidades de inversión, ya que las condiciones macroeconómicas del país son excelentes, la situación política es más o menos estable y las reservas están aumentando, dijo. "Esta es una gran oportunidad para lograr un crecimiento económico de dos dígitos".

El presidente de la Cumbre también dijo que el gobierno necesita construir una ciudad completamente nueva como capital, donde prefiera, para evitar que Dhaka se convierta en una ciudad completamente disfuncional.

Khan, que tiene un MBA del Instituto de Administración de Empresas, tiene un gran respeto por sus compañeros empresarios, ya que hacer negocios en Bangladesh es difícil.

"Debería haber más acomodación entre las personas, respeto mutuo, más disciplina y eficiencia y menos hipocresía, y un mejor estado de derecho y democracia electoral".

Hasta el momento, Summit ha invertido USD 1200 millones en el país y ahora da trabajo a 5000 personas. Summit recibió recientemente la prestigiosa calificación a largo plazo "AAA" y la calificación a corto plazo "ST-1" de Credit Rating Information and Services Ltd, la primera empresa de calificación crediticia del país.

Indica la sólida base de capital de Summit, el buen retorno de la inversión, las perspectivas de ganancias, el desempeño operativo de las empresas en las que invierte, la buena capacidad de pago de la deuda, un alto valor de franquicia y un equipo de alta gerencia experimentado, según la agencia calificadora.

"Este es un excelente reconocimiento por el gobierno corporativo y la actitud hacia los negocios de la empresa, manteniéndose dentro del estado de derecho. Estamos sumamente complacidos de que una empresa industrial del sector privado en Bangladesh pueda obtener la calificación 'AAA'".

De cara al futuro, la empresa planea invertir más, si el gobierno le otorga más contratos. "Espero que el gobierno nos permita instalar plantas para generar otros 1.000mw de electricidad, construir y operar puertos e instalar fibra óptica en más áreas".

Siempre que tenga tiempo y fuerzas, Khan dijo que trabajará directamente por una sociedad inclusiva.

“Es desalentador y doloroso ver diferencias en una sociedad”, dijo Khan, y agregó que es moralmente incorrecto.

"No podemos mantener a la gran mayoría de la población menos educada, recibiendo menos oportunidades. Tenemos que liberar todo el potencial de la sociedad".

Para Nasir Uddin Biswas, la mayor tentación de la vida fue convertir su sueño en una obra maestra de la realidad. El nombre de tal obra maestra es Nasir Group of Industries.

De un pequeño comerciante en la década de 1970, Biswas ahora dirige un grupo de nueve unidades, desde vidrio flotado hasta bombillas de bajo consumo, todas líderes en los sectores. Con casi 2000 millones de rupias de Tk en facturación anual, el conglomerado ha establecido excelentes estándares de pago a lo largo de los años y se ha convertido en un cliente preferido para los bancos.

"Siempre creo en la innovación. Busco productos que no se fabrican en Bangladesh pero que tienen una gran demanda entre nuestra gente", dijo Biswas.

También piensa en sustitutos de importaciones y, en consecuencia, toma medidas para establecer sus industrias.

"Voy por los productos que no están disponibles en Bangladesh, ya que generarán empleo y ahorrarán divisas de los pagos de importación", dice.

Nasir Group emplea ahora a más de 23.000 personas. La empresa es también la mayor fabricante de melamina y vidrio flotado del país y cuenta con una planta de calzado deportivo.

Su ala filantrópica también es bastante grande. La empresa ha estado gastando alrededor de 5 millones de rupias de Tk al año durante más de cuatro años en actividades de bienestar social a través de la creación de escuelas y colegios. Nasir Group también tiene un hospital moderno para ayudar a los pobres.

Pero el camino hacia su éxito no fue tan fácil. Tuvo que pasar por muchos cambios en la vida para llegar a la cima. Ha gastado mucho dinero en investigación y desarrollo para diversificar productos.

Viniendo de una familia de granjeros en Kushtia, Biswas, un graduado en comercio, luchó por convertir sus sueños en realidad a pesar de una larga racha de fracasos al comienzo de su carrera, pero nada pudo detenerlo.

Obtuvo un gran avance en 1975 debido a una buena conexión con Akij Uddin, fundador de Akij Group of Industries. Akij le pidió que suministrara tabaco a su Fábrica de Tabaco de Dhaka, una de las fábricas más grandes en ese momento.

"Empecé a suministrar tabaco en 1975. Él (Akij) me trató como a un hijo".

Pero los lazos comerciales con Akij no duraron mucho. Un "malentendido" con Akij lo ayudó a convertirse en un industrial de un mero comerciante de tabaco, dice Biswas.

Luego estableció North Bengal Plastic Industry en Kushtia en 1977. La fábrica no tuvo tanto éxito al principio, pero él no se dio por vencido. Su dedicación y paciencia dieron sus frutos en 1980-81 cuando comenzó a obtener beneficios de ella.

Más tarde, se dio cuenta de que todos sus sueños no se harían realidad en un pueblo pequeño. Compró un terreno en Kanchpur, cerca de Dhaka, en 1982 y montó su fábrica de calzado deportivo (Jump Keds).

Desde entonces, nunca miró hacia atrás. Hoy muchos lo consideran como el pionero de una serie de productos manufacturados en el país.

El empresario visionario dice que Bangladesh tiene un enorme potencial para crecer y competir con otros países. Pero tres cosas, la corrupción, la crisis energética y la alta tasa de interés bancaria, son los mayores desafíos.

"La corrupción está consumiendo nuestro potencial. La crisis energética también nos está frenando", dice.

Biswas instaló dos fábricas en Mirzapur, en el distrito de Tangail, para fabricar bombillas y cristalería de bajo consumo. Invirtió casi Tk 700 millones de rupias, incluidos préstamos bancarios, en estas fábricas y terminó el trabajo en 2009. Pero aún debe conseguir las conexiones de gas para las plantas.

"Estoy operando estas fábricas con energía alternativa, lo que está aumentando mis costos de producción", dice.

Hacer negocios se ha vuelto aún más difícil debido a las altas tasas de interés bancarias, dice Biswas. "Es bastante difícil sobrevivir con una tasa de interés del 18 por ciento".

Aun así, sigue avanzando con sus ideas innovadoras. Ahora Biswas está avanzando con un proyecto completamente nuevo: vajilla de vidrio de muy alta calidad y tubos de vidrio para lámparas fluorescentes y de bajo consumo, nunca antes fabricados en Bangladesh.

Anwar Hossain, presidente de Anwar Group of Industries, uno de los conglomerados más conocidos de Bangladesh, dijo que el objetivo de sus primeros años de vida de crear la mayor cantidad posible de empleos para sus compatriotas no ha cambiado en absoluto.

La empresa tiene intereses comerciales en áreas como prendas de vestir, textiles, vajillas, hilados, hojalatas, cemento, yute y productos de yute, suéteres, plástico, té, automóviles, educación y bienes raíces, y emplea a más de 14.000 personas.

“Siempre quise generar empleos para mis compatriotas. No estoy contento con 14.000 trabajadores. Quiero que sean 25.000”, dijo.

Aunque ahora emplea a miles de personas, aprendió los conceptos básicos del negocio de un amigo de su hermano mayor, quien trabajó para él durante unos seis meses.

Anwar solía dividir su tiempo entre Islamia High School y el negocio familiar. Asistía a la escuela hasta la 1 pm. A partir del mediodía se concentró en los negocios de Chawkbazar, donde también solía almorzar y recibir clases particulares por la noche.

Anwar tardó solo cinco años en comprender el meollo del negocio. "Siempre pensé en cómo podía mejorar el negocio. Era un niño pero trabajaba mejor que un adulto".

En 1953, comenzó su negocio de prendas de vestir, Anwar Cloth Store, en Chawkbazar.

En 1956, creó Sunshine Cable and Rubber Industry, la primera industria controlada por bengalíes en Pakistán.

Posteriormente abandonó el negocio dejándolo en manos de su tío y hermanos.

Hizo un buen negocio y ganó mucho dinero hasta 1958, cuando el general Ayub Khan declaró la ley marcial. Anwar hizo una declaración de su riqueza y abrió un archivo de impuestos sobre la renta. Tenía solo unos 20 años en ese momento, lo que sorprendió a muchos.

También recibió ayuda de una persona con discapacidad visual, Mohammad Hafiz, uno de los principales empresarios de la época. Hafiz tenía fábricas de yute y textiles tanto en el oeste como en el este de Pakistán.

Anwar solía comprar hilo en su fábrica y venderlo en Narayanganj y otros lugares.

Cuando conoció a Hafiz, Anwar tenía nueve tiendas. Hafiz le pidió que montara una fábrica en lugar de depender de las tiendas.

Anwar compró un telar mecánico y muchas otras maquinarias asociadas de East Pakistan Small Industries Corporation, que ahora es Bangladesh Small and Cottage Industries Corporation. En 1966, instaló una fábrica, Anwar Silk Mills, en Tongi para fabricar saris banarasi.

Produjo "Mala Sari", que fue un éxito instantáneo. Desde entonces, nunca miró hacia atrás. Agregó una serie de otras empresas a su nombre.

Más tarde, compró máquinas para fabricar cubiertos, cucharas y vajilla de esmalte en Monowar Industries Private Ltd en Tejgaon, su primera empresa en el Bangladesh independiente.

"Trabajé día y noche desde 1962", dijo.

Anwar inició el proceso para establecer el primer banco privado del país. Él, junto con un grupo de empresarios de la Cámara de Comercio e Industria de Dhaka y la Federación de Cámaras de Comercio e Industria de Bangladesh, pudo convencer al gobierno de entonces en 1978 de que el país necesita bancos privados.

Anwar, ex director de DCCI, más tarde creó The City Bank Ltd y City Insurance Ltd.

Anwar, que ganó un escaño parlamentario en las elecciones de 1988 como candidato independiente, dijo que está contento porque ha podido preparar a sus tres hijos para dirigir el Grupo. Las responsabilidades se han repartido equitativamente entre ellos.

El Grupo gasta generosamente como parte de su responsabilidad social corporativa. Ha establecido un hospital oftalmológico, un centro de maternidad, una guardería para 250 niños, un orfanato, madrazas, escuelas primarias y secundarias.

Anwar agradeció a su madre y a su esposa por estar a su lado todo el tiempo.

Amjad Khan Chowdhury, director ejecutivo de PRAN-RFL Group, enfrentó la verdadera prueba del espíritu empresarial cuando instaló una fábrica de procesamiento agrícola en Ghorashal en Narsingdi en 1991.

Antes de ingresar al negocio de procesamiento agrícola, Chowdhury viajó en diferentes sectores, desde bienes raíces hasta la fabricación de artículos de fundición, pero ninguno de ellos le dio los mejores rendimientos.

Pero Chowdhury no detuvo su viaje. Siguió adelante con una idea innovadora que transformó una pequeña empresa en un conglomerado.

La Riqueza de las Naciones, un éxito de ventas de Adam Smith, le enseñó que los negocios se realizan principalmente debido a una brecha entre la oferta y la demanda.

"Observé que había una gran brecha entre la oferta y la demanda en el negocio de procesamiento agrícola en Bangladesh. Entonces, decidí comenzar el viaje empresarial en el negocio de procesamiento agrícola", dijo.

Una pequeña idea en el negocio de procesamiento agrícola en 1991 convirtió a Chowdhury en un empleador directo de más de 30 000 personas y 64 000 agricultores en todo el país.

La idea no solo convirtió al grupo en líder del mercado en el segmento, sino que también ayudó a generar ingresos brutos de Tk 2600 crore en el año fiscal 2009-10, mientras que el objetivo para el año fiscal 2010-11 se fijó en Tk 4000 crore.

El grupo exporta productos a 75 países.

Antes de ingresar al negocio de procesamiento agrícola, Chowdhury solía cultivar verduras, frutas y otros productos agrícolas en seis acres de tierra arrendada en Ghorashal, Narsingdi, para abastecer a los principales mercados de Dhaka. Pero no le estaba dando buenos dividendos.

Estableció la primera fábrica de procesamiento agrícola de la compañía en Ghorashal con maquinaria comprada en una subasta y comenzó a procesar piña, mango, papaya y otras frutas para hacer jugo, encurtidos, mermelada y jalea.

Más tarde, cuando el negocio hizo clic, Chowdhury se hizo grande en la fabricación y estableció seis plantas en Narsingdi, Gazipur, Bhairab, Mymensingh, Rangpur y Sirajganj, produciendo más de 400 productos que van desde plástico hasta gelatina.

Un empresario implacable, Chowdhury comenzó su carrera empresarial en 1981, después de retirarse del ejército de Bangladesh en el mismo año, mediante la creación de una pequeña empresa, Rangpur Foundry Ltd, en Rangpur para fabricar bombas de riego.

Pero su empresa de fundición no rindió lo suficientemente bien, lo que lo llevó a diversificar su negocio.

Chowdhury se dedicó al sector inmobiliario a medida que aumentaba la demanda de apartamentos entre la creciente clase media de Dhaka y sus áreas adyacentes. Por eso nació Property Development Ltd.

La creación de puestos de trabajo a través de la creación de empresas es la mejor práctica de la responsabilidad social empresarial, dijo. "He visto a muchas mujeres desempleadas reunidas en la puerta de las fábricas de PRAN en Rangpur".

"Más tarde, los empleé en mis fábricas y ahora muchos de ellos son autosuficientes", dijo Chowdhury.

Nacido en Natore en 1940, Chowdhury comenzó su educación en St Gregory's School en Old Dhaka.

Se unió al Ejército de Pakistán en 1956 y fue comisionado en 1958 antes de su asignación en Sargoda en Pakistán. Regresó a Bangladesh durante la Guerra de Liberación en 1971.

Formado como marinero, Md Saiful Islam se retiró de su trabajo en Bangladesh Shipping Corporation en 1986 para apostar su fortuna en los negocios.

El mismo año, abrió una pequeña oficina en Motijheel en Dhaka para brindar servicios técnicos a los barcos de alta mar y suministrar repuestos para los barcos. Pero la empresa no auguraba nada bueno al principio.

Fue la Guerra del Golfo de 1990 la que presentó una ventana de oportunidad, ya que la turbulencia desplazó la revisión y los trabajos técnicos de los buques de alta mar a su empresa. Nunca miró hacia atrás desde entonces.

En 1990, Islam estableció Al-Islam Apparel Group bajo una empresa conjunta. Buscando más negocios de valor agregado, estableció una empresa conjunta germano-bangladesí, Picard (Bangladesh) Ltd, en 1997 para producir artículos de cuero bajo la marca Picard.

Fue en 1994 cuando Islam lanzó su empresa más exitosa hasta el momento: la construcción naval. Western Marine Shipyard Ltd es uno de los astilleros más grandes de Bangladesh. Comenzó su propio viaje en 2000.

La empresa está en acción en el ámbito mundial, exportando nuevos barcos.

Md Saiful Islam, al ganar el premio a la persona de negocios del año de The Daily Star, dijo: "Es un gran logro y un gran reconocimiento".

"Incluso si no es a nivel estatal, las personas no solo en Bangladesh sino también los extranjeros que tienen relaciones comerciales con Bangladesh valoran The Daily Star de una manera diferente".

"Como resultado, esto amplía la exposición de los premiados. También reconoce nuestra sinceridad y honestidad", dijo.

Islam ganó el premio debido a su destacada contribución al crecimiento de la empresa que ahora emplea a 4.200 personas y genera más de USD 70 millones en facturación anual.

La empresa que comenzó como un pequeño constructor naval en 2000 ahora tiene más de 66 embarcaciones, incluidas seis que se exportaron, a su nombre. Exporta a Alemania, Holanda, Finlandia y Dinamarca.

Islam dijo: "El premio también nos alienta en la vida personal. Cuando alguien recibe un reconocimiento de esta estatura, los galardonados intentan aportar más precisión y perfección a su trabajo".

“A partir de ese sentido, crece más la responsabilidad de los premiados con la sociedad y los clientes. Este premio se otorga no solo porque lo has hecho bien, sino también porque tienes que mantener el impulso”.

El destacado empresario dijo que el premio también ha aumentado su responsabilidad social.

"Definitivamente disfrutaremos el reconocimiento. Pero tenemos que desempeñarnos mejor para demostrar que The Daily Star y DHL Express hicieron el juicio correcto".

Dijo que el premio también ha impulsado su exposición. "No solo me ayudará en las ventas directas, sino que también me ayudará en la vida social".

A medida que crece la exposición, su nivel de comodidad también aumenta, dijo Islam.

“El aspecto más importante del premio es que los premiados no se eligen en base a las recomendaciones de The Daily Star o DHL Express, sino que se hace a través de una agencia de evaluación independiente. Eso demuestra que es un proceso neutral”, dijo. dicho.

Sobre su negocio de construcción naval, Islam dijo: "El negocio es bueno, pero avanza un poco lento, ya que la recuperación de la crisis económica mundial no es tan rápida en el sector en comparación con el ritmo de otros sectores".

"Pero creo que no hay necesidad de que nos preocupemos, ya que fabricamos embarcaciones pequeñas y medianas, y la demanda de este tipo de barcos sigue siendo alentadora".

Western Marine ahora está negociando con diferentes partes por ofertas por valor de USD 120 millones. La compañía espera embolsar al menos el 80 por ciento de las ofertas.

No hay mal que por bien no venga. El proverbio encaja mejor con el ascenso de Abdul Monem, cuyos negocios generaron alrededor de 800 millones de rupias en facturación en 2008.

Llegó a Dhaka casi con las manos vacías a principios de la década de 1950, con solo un certificado de escuela secundaria.

Los días iniciales fueron difíciles de sobrevivir antes de que obtuviera la oportunidad de obtener un diploma de un año en ingeniería civil. Quedó primero en el examen final.

Ese fue el comienzo para Monem, el presidente y director gerente de Abdul Monem Ltd, que tiene una variedad de negocios que van desde la construcción civil hasta los sectores de alimentos y bebidas, y energía hasta los sectores farmacéutico.

"Recibí dos ofertas después de mi resultado. Una era para un trabajo del gobierno y la otra era para ser contratista bajo una sociedad con más del 10 por ciento como accionista", dijo Monem.

"Opté por la segunda", dice.

El negocio funcionó bien. Pero siete años después su pareja decidió renunciar.

"Fue inesperado para mí y mi viaje solitario comenzó con 20.000 Tk en la mano".

El primer contrato que ganó fue el suministro de ladrillos para la carretera Ishwardi-Nandail en Mymensingh. Pudo completar la tarea gracias a un préstamo de 60.000 Tk que obtuvo de uno de sus simpatizantes, dice Monem.

"Obtuve una ganancia de 120.000 Tk", dice.

Desde entonces, Monem nunca dio un paso atrás ya que sus negocios crecieron gracias a su sinceridad y capacidad para asumir grandes riesgos para realizar tareas desafiantes.

La carretera Khulna-Mongla de 44 kilómetros, construida en 1984, es una empresa tan arriesgada que Monem la tomó y la ganó.

“Es una de las tareas difíciles por las que tuve que pasar”, dice, recordando su primera visita al sitio antes de comenzar las obras de construcción.

"Tuvimos que dejar nuestro jeep en Bagerhat porque no había un sistema de comunicación por carretera. Yo, junto con uno de mis ingenieros, usamos lungi y nos movimos dentro de los campos pantanosos bajos para tener una idea del trabajo. Casi perdí la esperanza después de visitar el sitio."

La carretera Khulna-Mongla no es el único ejemplo de tareas gigantescas como la construcción de una presa para cambiar el caudal del río y salvar el puente Dhaleshwari de la marea.

"Alá (Dios) me rescató en muchas de las obras de construcción", dice.

El testimonio de Monem Construction se puede encontrar en varios proyectos de desarrollo de infraestructura, incluidos los que cuentan con la ayuda del Banco Mundial, el Banco Asiático de Desarrollo, el Banco Japonés para la Cooperación Internacional y el Banco Islámico de Desarrollo.

Las construcciones de la carretera de cuatro carriles Dhaka-Chittagong, la carretera de acceso al puente Bangabandhu sobre el río Jamuna y el aeropuerto internacional Osmani en Sylhet son ejemplos vivos de Abdul Monem.

"Haga lo que haga, creo en hacerlo lo mejor posible", dice Monem, quien recibió la medalla de oro en 2009 de la Federación Internacional de Asociaciones de Contratistas de Asia y el Pacífico Occidental.

Su espíritu infatigable también ha animado a Monem a diversificar sus negocios desde la construcción hasta las bebidas.

En 1982, Monem adquirió K Rahman & Company y comenzó a embotellar bebidas Coca-Cola.

Sobre el negocio, dice: "Es un placer ser parte de una empresa tan prestigiosa. Coca-Cola es el líder mundial en bebidas".

Cinco años después, Monem estableció una nueva planta embotelladora en Comilla y Abdul Monem Ltd (AML) amplió la capacidad para ayudar a Coca-Cola a conservar su liderazgo en el mercado de bebidas.

Y obtuvo el reconocimiento de Coca-Cola. En 1991, el presidente de Coca-Cola Company otorgó a AML el premio President's Turtle Award, uno de los prestigiosos premios del gigante mundial de los refrescos.

Además de distribuir los productos de Coca-Cola en todo el país, excepto Dhaka y Rajshahi, AML produce y comercializa el helado líder de la marca Igloo.

AML también participa en la fabricación de productos lácteos, alimentos agroprocesados, azúcar, productos farmacéuticos, generación de energía y consultoría comercial, y su facturación crece cada año.

En ocho años hasta 2008, la facturación de AML, que tiene nueve unidades, incluida su ala de RSE (responsabilidad social corporativa) Fundación Abdul Monem, se duplicó con creces a alrededor de Tk 800 millones de rupias.

Monem atribuye el crecimiento de la empresa a la honestidad y sinceridad que ha mostrado desde el inicio de su negocio.

“Hasta la fecha, he mantenido mi filosofía de hacer trabajos de calidad con honestidad. Mi inspiración fue uno de mis subcontratistas, Chan Mia, quien se unió a mí con la condición de que nunca le pediría ningún acto poco ético”, dice.

AML emplea directamente a 3.000 empleados. Muchos de los empleados han estado al servicio de la empresa desde la década de 1970, ya que Monem cree en la delegación de responsabilidad y autoridad a los empleados.

Los empleados también son optimistas sobre la libertad que disfrutan.

"Doy mi amor y cariño a mis trabajadores, pero, cuando es necesario, también soy estricto con ellos", dice Monem.

Sus relaciones con otras partes interesadas también parecen ser buenas, ya que Monem mantiene un buen historial crediticio con los bancos y paga impuestos con regularidad.

Como reconocimiento, la Junta Nacional de Ingresos le otorgó el Premio al Mejor Contribuyente de mayor duración para la región de Dhaka. En 2007 Jamuna Bank le otorgó el Premio a la Excelencia Empresarial.

Emergiendo de la base, Monem también siente por la sociedad. Y como compromiso de su empresa con el avance de la sociedad, AML ha formado el ala de RSE para trabajar especialmente por el bienestar de los pobres.

El momento de la verdad de KM Rezaul Hasanat llegó en 2003: tomó la decisión más crucial de su vida y se comprometió a comprar el 90 por ciento restante de las acciones de Youngones Fashions Ltd, donde era el director ejecutivo con el 10 por ciento de las acciones.

"Cuando otros accionistas, que me ofrecieron una participación del 10 por ciento en la empresa como socio trabajador y director ejecutivo, decidieron abandonar el negocio, mi instinto me dijo que me arriesgara", recordó Hasanat.

Ha habido un abismo de diferencias entre tomar una decisión y su implementación. Empezó a buscar fuentes de financiación.

"Me acerqué a mis amigos de la universidad que se unieron a los bancos comerciales privados. Logré que los funcionarios del banco comprendieran la viabilidad de mi plan para comprar la fábrica de ropa en apuros", dijo Hasanat, quien obtuvo su maestría en administración de la Universidad de Dhaka en 1988.

"Finalmente, compré la empresa: solo compré el nombre de la empresa, no los activos. Trasladé la fábrica a Tongi en el distrito de Gazipur en el mismo año y entré en operaciones comerciales", dijo sonriente Hasanat. Desde entonces, Hasanat no miró hacia atrás.

Hijo de un pequeño empresario, Hasanat nunca planeó unirse a ninguna casa corporativa como empleado. Nacido en 1963, Hasanat llevaba los negocios en la sangre: solía ocuparse del negocio de materiales de construcción de su padre en el distrito de Naogaon durante sus primeros días.

Las empresas de Hasanat se pueden denominar "de micro a macro". Su comienzo fue muy humilde. Después de completar la educación universitaria, comenzó su carrera suministrando papelería y equipos para oficinas en 1988.

En 1996, tuvo la oportunidad de demostrar sus habilidades empresariales cuando se unió a Youngones Fashions Ltd en Tejgaon en Dhaka como director ejecutivo.

La junta directiva de Youngones acordó ofrecerle el 10 por ciento de las acciones como socio trabajador. Empezó a trabajar duro para la empresa con 2.000 trabajadores.

El negocio de Hasanat ahora ha crecido y su Grupo Viyellatex incluye Youngones Fashions Ltd, Viyellatex Ltd, Interfab Shirt Manufacturing Ltd, Fashion Plastic and Packaging Ltd y Gothic Design Ltd.

La facturación anual del grupo fue de alrededor de USD 108 millones (Tk 745,2 millones de rupias aproximadamente) en el año fiscal 2006-07. En 2006-07, sus exportaciones de prendas de vestir alcanzaron USD 106 millones frente a USD 56 millones en 2005-06 y USD 48 millones en 2004-05.

Los compradores de Viyellatex incluyen G-STAR, ESPIRIT, Puma, Marks and Spencer, S Oliver, PVH y Tesco.

El viaje de un emprendedor nunca termina. Cada año es un año nuevo para el presidente del Grupo Viyellatex, Hasanat.

"El grupo está a punto de lograr su ambicioso objetivo de exportación de USD 125 en el año fiscal 2007-08", dijo Hasanat.

"El grupo también planea invertir USD 12 millones en el próximo año para mejorar sus actividades de producción. El grupo también introducirá el conocido sistema de 'producción ajustada' para mejorar la productividad de los trabajadores", agregó Hasanat.

En las fábricas de ropa, las líneas de producción tradicionales están desapareciendo. En el sistema lean, los equipos de trabajadores se sientan en pequeños grupos y se pasan prendas sin terminar. En una línea de producción hay muchas personas, pero el sistema no está en equilibrio. Si una operación va lenta, hay un cuello de botella.

En el sistema de equipo o lean, es mucho más fácil encontrar un equilibrio y eliminar los cuellos de botella, ya que los trabajadores pueden cambiar fácilmente entre operaciones, según los gerentes de las fábricas de ropa.

Hasanat siempre está entusiasmado con las nuevas tecnologías, ya que cree que solo la nueva experiencia, las habilidades y las innovaciones pueden hacer que una empresa sea competitiva. Va a instalar el software de planificación de recursos empresariales de renombre mundial a un costo de USD 1 millón para monitorear las actividades de producción en tiempo real de su negocio.

"Una vez que se introduzca el sistema de producción ajustada y se instale el software de planificación de recursos, mejorará la producción en términos de calidad y cantidad", dijo Hasanat.

También está interesado en garantizar una mejor gestión en todas partes en los negocios. "El grupo pone énfasis en la contratación de personas de calidad en recursos humanos y gestión financiera".

El grupo con sede en Gazipur que emplea a alrededor de 8.000 trabajadores planea pagar un 25 por ciento más que la estructura de salario mínimo establecida por el gobierno para garantizar mejores condiciones de vida de los trabajadores a partir de junio.

Viyellatex Group ha establecido fábricas que van desde hilados hasta prendas y accesorios, lo que garantiza una cadena de suministro fluida.

Hasanat ni siquiera quería depender de los fabricantes de accesorios para realizar su envío de exportación sin problemas, lo que lo llevó a establecer Fashion Plastic and Packaging Ltd.

La inversión más costosa en la producción de prendas de vestir es la hilandería, ya que necesita una gran cantidad de maquinaria de capital, mano de obra calificada y un espacio enorme. En 2005 se crea Viyellatex Spinning con 40.320 husos.

Viyellatex de Hasanat tiene como objetivo producir productos de alta gama. En 2007, creó Gothic Design para desarrollar técnicas de estampado de prendas para cortejar a los clientes de moda con diseños de moda.

En el frente de la responsabilidad social empresarial, Viyellatex ofrece becas a estudiantes pobres. Ha donado Tk 2,60 millones a Bangladesh Thalassemia Samity para comprar equipos refrigerados para bancos de sangre. También patrocinó Tk 3,5 millones para la construcción de un auditorio de la Escuela de Niñas Monsur en Naogaon.

Viyellatex Group ha comprado un terreno en Tongi en el distrito de Gazipur para instalar un hospital de 80 camas.

El grupo también cuida el medio ambiente. Ha puesto en marcha un plan para utilizar 60.000 litros de agua residual reciclada como agua de inodoro al día para ahorrar agua subterránea además de otro plan para almacenar agua de lluvia para uso diario.

Hasanat, un jugador de golf entusiasta, califica las barreras para los negocios como fortaleza. "Si las empresas cruzan las barreras con honestidad y sinceridad, definitivamente tendrán éxito".

Fue una cena hace unos 27 años en un elegante restaurante en el centro de Colombo que cambió la vida de Md Nasiruddin para siempre y que sembró las semillas de Pacific Jeans, una de las industrias de prendas confeccionadas más grandes y pioneras del país.

Estaba en Sri Lanka en un viaje de negocios: el comercio y el desguace de barcos eran las áreas principales de Nasiruddin en ese momento. Durante una cena con su socio comercial local, le presentaron a un magnate de los negocios al que le gustaba la ropa confeccionada.

Durante la cena, el magnate dijo de repente: "¿Sabes? Bangladesh podría ser un buen lugar para iniciar industrias de prendas confeccionadas. El bajo costo de mano de obra allí es el mejor mérito".

Los instintos comerciales de Nasiruddin le dijeron que el comentario no debía tomarse a la ligera. A su regreso, se puso en contacto con una empresa japonesa, también su socio comercial, para preparar un informe de viabilidad sobre la industria RMG en Bangladesh. El informe, cuando llegó, demostró que el empresario de Sri Lanka tenía razón: Bangladesh tiene todas las condiciones para ser un exportador de prendas de vestir.

Nasiruddin entró en acción, ordenó maquinaria de Japón y reclutó a dos gerentes de fábrica de Hong Kong. Se compró el sitio de la fábrica y se construyó el edificio. Los trabajadores fueron reclutados y capacitados. Finalmente, en 1984, Nasiruddin surgió como empresario de la confección.

Su primer pedido fue de un comprador de Minnesota. Esto fue 24,000 piezas de camisas.

"Fue un gran momento para nosotros", dice Nasiruddin. "Todos trabajamos duro y preparamos los pedidos. Reservamos carga aérea y enviamos 15.000 piezas del pedido en la primera fase".

Comenzó la espera por el pago, pero nunca llegó. Meses después, se supo que nunca recibiría el pago de su primer pedido porque la empresa estadounidense quebró.

"Me hundí en la desesperación", recuerda Nasiruddin. "Fue una lucha difícil para nosotros, ya que teníamos que pagar salarios a 600 trabajadores todos los meses. El primer año, 1984, fue una pérdida total. Pensé que nunca sería un empresario".

Pero Naisruddin lleva negocios en la sangre: su padre y su abuelo eran comerciantes en Khatunganj, el centro comercial de Chittagong. Entonces, se reunió y estableció la estrategia: explorar mercados y encontrar nuevos compradores.

Entonces, durante los siguientes tres años, comenzó a caminar por las principales ferias de ropa, desde la Feria Interjeans de Colonia hasta el Magic Show de Las Vegas. El interés de los compradores fue tibio y frustrante, ya que Bangladesh aún era un destino desconocido para el abastecimiento de prendas de vestir.

Entonces llegó el primer descanso para él. Jordache, ahora una marca extinta pero luego un gran nombre, hizo pedidos con él. Y luego, no hubo vuelta atrás para Nasiruddin. C&A, Gap y H&M: todos comenzaron a acudir a él.

"Pero principalmente estaba haciendo pedidos de gama baja, tal como lo hacen muchos de nuestros propietarios de RMG incluso ahora", dijo Nasiruddin.

Pero luego sabe cómo alcanzar el cielo. Fue un gran momento para cambiar la industria global de RMG de países como Hong Kong, Taiwán y Singapur. Trajo más expertos de Hong Kong y Sri Lanka y se preparó para salir del rango bajo al medio alto. Decidió expandir su fábrica en la EPZ. En 1994, invirtió una gran cantidad en su proyecto.

“Fue en el año 2000 y caminaba por la Quinta Avenida de Nueva York con mi hijo”, recuerda Nasiruddin en otro giro de su vida. "Me detuve frente a la tienda GAP y luego entré. Busqué los pantalones en el estante delantero, todos marcados con EE. UU. y México. Le dije a mi hijo: Un día, pronto, mis productos estarán en estos estantes. Te digo ."

Su hijo, Tanvir, se rió. "Baba, ¿no es demasiado como un sueño?"

"Te lo digo, hijo. Estaré aquí pronto".

Y tenía razón. Le llevó otro año y medio embolsar los pedidos de GAP. Hoy, las filas principales de la tienda de la Quinta Avenida están adornadas con sus productos, orgullosamente etiquetados como "Hecho en Bangladesh".

La dedicación, la honestidad y la determinación lo llevaron al nivel que hoy tiene en el ámbito empresarial del país. Y estos fueron los motores de su marcha y ha construido un gran imperio empresarial.

Nacido en la aldea de Salimpur en Sitakunda del distrito de Chittagong, Nasir tiene un buen sentido de los negocios, lo que contribuyó a hacer crecer un imperio de este tipo valorado en 3.500 millones de Tk. La facturación anual de su negocio ahora supera los 7.500 millones de Tk.

Puede parecer increíble hoy que Nasir, en un intento por diversificar su negocio, comenzó a importar llantas y cámaras y maquinaria ligera con una cantidad exigua de 50,000 Tk poco después de la Guerra de Liberación.

Su empresa más famosa, la empresa hermana de Pacific Jeans, NZN Fashion, NZN Washing Plant Limited, Diamond Fashion Ltd, Jeans 2000 Ltd y Pacific Accessories Ltd ahora emplean a más de 20,000 personas.

El empresario visionario, Nasir, siempre se esfuerza por generar una nueva dimensión en su negocio, por lo que a veces cambia a nuevas empresas para agregar más valor y obtener divisas.

“Toda mi vida me esforcé por trabajar para mantener la imagen del país en el exterior involucrando a más personas en mi negocio. Encontré que el sector de la confección es ideal para este propósito”, dijo.

Mantener una buena relación con los socios es otro secreto del logro, continuó Nasir.

Él cree que la investigación y la observación continuas antes de iniciar cualquier negocio lo ayudaron a lograr sus objetivos.

Ya se ha fijado metas ambiciosas para el futuro. Su visión es lanzar su propia marca de línea de productos de ropa en los mercados minoristas de moda de Occidente.

También está comprometido con la responsabilidad social corporativa involucrándolo en diferentes organizaciones de bienestar social. Es uno de los patrocinadores financieros de una organización que brinda asistencia a niños afectados por leucemia. Contribuye a la educación de la población rural, especialmente a la educación de las niñas, administrando y financiando a 100 estudiantes cada año. Estableció cuatro escuelas en su pueblo natal. También es miembro fundador de Bepza Public High School & College en CEPZ.

A fines de la década de 1950, un niño de nueve años en Gandaria tuvo que dejar la escuela inesperadamente y asumir la responsabilidad de su familia cuando su padre quedó paralítico.

A pesar de años de lucha cuando el niño regentaba una tienda de comestibles a una edad muy tierna, siempre albergó un sueño secreto. ¡Aspiraba a ser un magnate de los negocios cuando creciera! Todavía era demasiado joven para verbalizar lo que quería hacer, pero estaba seguro del objetivo final. Eso, en pocas palabras, es el trasfondo de nada menos que Fazlur Rahman, un actor bien reconocido en el sector privado actual y el orgulloso propietario de un conglomerado empresarial valorado en 4500 millones de Tk.

La empresa que Rahman ha creado, City Group, produce hoy numerosos artículos en el sector de alimentos que van desde varios tipos de aceite (soja, palma, mostaza y coco), hasta harina, sal yodada y agua mineral. Todos estos productos tienen la marca "Teer", su marca insignia que se ha convertido en un nombre familiar exitoso.

Algunas de las empresas de su grupo también se dedican a la producción de piensos, bolsas tejidas, varillas de acero, envases de hojalata y bidones de plástico. Rahman emplea a unas 5.000 personas. Su contribución personal al tesoro público asciende a 19 millones de Tk.

El viaje de City Group a lo largo de los años no ha sido fácil, a pesar de que Rahman es característicamente modesto acerca de su perseverancia en los años iniciales.

"No hubo penurias, sólo altibajos", comenta.

Rahman recuerda haber usado los ahorros de toda su vida para lanzar su primera empresa de producción de aceite de mostaza a la edad de 19 años.

Esta empresa, City Oil Mills, finalmente obtuvo algunas ganancias que desaparecieron a principios de la década de 1970 cuando los precios del petróleo cayeron.

Sin desanimarse, Rahman pidió prestado a un amigo y volvió a reiniciar sus plantas, incluida una nueva planta de acero en 1980.

Desafortunadamente, la inundación de 1988 destruyó nuevamente sus inventarios y lo derribó. Entendiendo a los financistas y a un padre inválido que siempre lo apoya, Rahman nunca tuvo que mirar hacia atrás otra vez.

En ese mismo año, pudo obtener una ganancia de 35 millones de Tk incluso después de pagar a sus bancos. Durante la siguiente década, pudo llevar su empresa a nuevas alturas al inaugurar una refinería de soya, un molino de relaminación, un molino de harina y la compra de una terminal de tanques.

Retrospectivamente, Rahman sabe que cada una de sus decisiones de ingresar a nuevas áreas de productos tomó un promedio de 10 años, pero está satisfecho con la escala y el alcance que ha podido construir hoy.

Sabía que con el aumento de la población, el cambio de estilo de vida y la creciente conciencia de la calidad, el sector alimentario sería lucrativo. Y también predijo acertadamente que la producción de calidad sería crítica.

Precisamente por eso ha invertido en maquinaria europea de última generación para dar a los productos "Teer" una ventaja sobre los demás. También asegura mejores materias primas frente a otros competidores con la esperanza de que "Teer" llegue a representar calidad, cantidad y compromiso con sus millones de consumidores.

Rahman está preocupado por los recientes escándalos en el negocio de alimentos de Bangladesh. Siente que el daño causado por las dudosas exportaciones de una empresa tardará años en superarse.

“Este incidente ha traído una tremenda vergüenza para todo nuestro país y ha afectado significativamente nuestras perspectivas de exportación de alimentos”, señala.

También está frustrado por la práctica generalizada de adulterar los productos alimenticios en el mercado interno. En lo que respecta a su propia filosofía empresarial, Rahman siente que si una empresa no tiene buenas relaciones con los clientes, producción de calidad y un servicio eficiente, no podrá sobrevivir a largo plazo; esto debe considerarse como la base. mantra para el éxito.

Al mismo tiempo, Rahman se manifiesta abiertamente en contra de las operaciones de los patios de comidas móviles. Siente que estos equipos de vigilancia a menudo no tienen la experiencia, el equipo y los conocimientos reales para llevar a cabo un análisis adecuado; por lo tanto, no se les debe permitir que destruyan décadas de esfuerzo de la gente emitiendo informes al azar.

En general, Rahman cree que el profesionalismo y las prácticas comerciales responsables florecerán en las empresas de Bangladesh una vez que los empresarios maduren más allá de la primera generación actual. También siente que el gobierno puede desempeñar un papel más eficaz para ayudar a nuestro sector privado a ser más competitivo.

Rahman cita áreas específicas que pueden beneficiarse de la intervención, por ejemplo, las empresas necesitan un apoyo político coherente y consistencia en las tasas de interés para competir con nuestros países vecinos. Además, toda la gama de beneficios disponibles como parte de SAARC y otros acuerdos comerciales ha permanecido en gran medida sin explorar.

La industria es la clave del crecimiento de nuestro país; si el gobierno se da cuenta de esto y trabaja para eliminar los obstáculos, el sector privado de este país puede lograr mucho más.

La visión de Rahman para el futuro es proporcionar consumibles alimentarios higiénicos y de calidad a los consumidores a un precio asequible. También tiene un plan ambicioso de producir una cadena alimenticia completa que incluya leche en polvo, especias y aditivos que puedan ocupar todo el estante de una tienda de alimentos estándar.

Las historias de profesionales que crean empresas exitosas aún son raras en este país. El hecho de que un arquitecto capacitado ingrese a un sector no relacionado como el avícola tiene que ser absolutamente sin precedentes. Pero esa es exactamente la historia de Kazi Zahedul Hasan.

Nacido en 1941 en Dhaka, Hasan se graduó de Buet en 1962 y se unió a la misma institución como profesor. En 1963, aprovechó una beca de USAID y se fue a estudiar arquitectura a la Universidad de Harvard. Regresó al país después de cuatro años y volvió a dar clases en Buet mientras trabajaba a tiempo parcial en un estudio de arquitectura. Durante los siguientes 10 años de su vida, Hasan pasó por una serie de eventos importantes que le cambiaron la vida. Comenzando con el matrimonio en 1968 y el nacimiento de sus hijos gemelos, regresó a Massachusetts para obtener el doctorado de su esposa y luego se mudó a Arabia Saudita para enseñar en la Universidad King Abdul Aziz.

Hasan regresó definitivamente al país en 1983 y tomó una serie de decisiones que eventualmente lo llevaron a donde está hoy. Al principio, hizo lo que probablemente más se esperaba de él: abrió su propio equipo de arquitectura.

Pero pronto, intrigado por el floreciente sector de las RMG orientadas a la exportación, lanzó Kazi Fashion Ltd. En 1995, compró un gran terreno en Sreepur para construir una fábrica textil que alimentaría su unidad de confección. Construida sobre 2 bighas de terreno, la fábrica textil aún dejó ociosas otras 30 bighas.

Jugando con ideas de cómo se puede utilizar esta tierra, Hasan primero probó el cultivo de peces. Sin embargo, la calidad del suelo no era propicia para la retención de agua. En este momento, el destino jugó un papel importante. En un viaje a Delhi, conoció, a través de amigos, a un hombre que fue pionero en el negocio avícola indio. A partir de entonces, la vida de Hasan tomó un camino completamente diferente.

Encantado por la paz y la tranquilidad de las granjas avícolas, que resultó especialmente refrescante después de los problemas perennes de la producción de RMG, Hasan estudió con entusiasmo el mercado avícola de Bangladesh. El sector era completamente nuevo para él, pero descubrió un inmenso potencial en el hecho de que la industria de la cría comercial de aves de corral estaba fragmentada en ese momento: existían algunas granjas de cría pero no eran rentables y no habían implementado gran parte de la tecnología moderna.

La demanda agregada del mercado definitivamente no se estaba satisfaciendo localmente; por otro lado, las importaciones eran caras y no había suficientes vuelos disponibles para transportar carga viva. En general, parecía un escenario perfecto que requería intervención, y el arquitecto de la Ivy League estaba más que dispuesto a colaborar.

Hasan viajó a numerosos países que actualmente son los principales nombres en el sector avícola, es decir, Tailandia, Malasia, Taiwán, EE. UU., Filipinas, etc., eligió las últimas tecnologías y rápidamente lanzó la primera empresa de Kazi Farms Group, Kazi Farms Ltd. en 1996.

Hoy en día, el grupo participa en una amplia gama de actividades avícolas integradas, desde pollitos reproductores y pollos de engorde y ponedoras de un día hasta pollos de engorde, huevos para incubar y alimentos comerciales, a través de numerosas empresas. La empresa emplea a un gran número de expatriados capacitados, veterinarios avícolas locales y especialistas en gestión. También cuenta con un laboratorio avícola bien equipado.

Hasta la fecha, Kazi Farms ha desempeñado un papel pionero en numerosos aspectos del sector avícola. El grupo inauguró la primera granja de abuelos en el país, lo que significa que los criadores locales ya no tienen que pagar altos precios, en moneda extranjera, para obtener la manada de padres del exterior. Desde febrero de este año, la compañía también comenzó a exportar huevos para incubar, es decir, huevos que se utilizan para la producción comercial de carne de aves, por primera vez en Bangladesh. Con el apoyo de socios y afiliaciones internacionales, Hasan se ha asegurado de que se implementen las mejores prácticas en estos procesos altamente científicos para lograr una productividad óptima.

El grupo también concede una enorme importancia a garantizar la calidad. Su producción estándar internacional y sus niveles de rendimiento han ganado mucha popularidad entre los clientes. También ha ganado una buena voluntad genuina debido a su disciplina en el pago de préstamos. También es digno de mención su papel en la administración ambiental: Hasan realmente cree en construir, operar y mantener sus instalaciones de una manera que sea consistente con la sostenibilidad a largo plazo del ecosistema.

Entonces, ¿qué desafíos clave enfrentó este profesional convertido en empresario al principio? Hasan, retrospectivamente, admite que hacer negocios en Bangladesh es difícil, especialmente después de vivir en el extranjero. Aun así, lo que funciona es el sistema de apoyo de amigos y familiares y la determinación individual de perseverar. Además, añade, "Bangladesh tiene muchas oportunidades que ofrecer. Por ejemplo, ni siquiera se puede pensar en introducir aves en mercados maduros como los EE. UU. El trabajo y la paciencia valen la pena aquí".

En términos de planes futuros, Hasan tiene mucho en camino. Kazi Farms está considerando un mayor procesamiento de sus productos y ofrece más valor agregado en términos de productos avícolas preparados, listos para comer y orgánicos. En los próximos años, la producción local puede capturar fácilmente el mercado de exportación regional.

La exportación de productos alimenticios de Bangladesh generalmente no se percibe como una tarea fácil, por ejemplo, Europa requiere un cumplimiento estricto como requisito previo, pero en general, es muy factible.

Pedir dinero prestado a los bancos para establecer negocios y hacer los pagos a tiempo, sin buscar extensiones de tiempo o exenciones de intereses, es raro en nuestra sociedad actual. Pero hay algunos empresarios que están fuera de la corriente principal. Trabajan diligentemente con honestidad y sinceridad para lograr sus objetivos. Mohammed Mizanur Rahman es un gran hombre de negocios.

Ha dado muchos ejemplos en su carrera de 41 años: ocho años en banca y 33 años en negocios. Pionero en la industria del desguace de barcos, Rahman mostró el coraje de importar el primer transportador de crudo muy grande (VLCC) en 1985. También fue el primer empresario en establecer una industria de bobinas laminadas en frío en el país en 1997. Ahora Rahman, fundador presidente de PHP Group, está visualizando la primera acería integrada del país para producir láminas de CI a partir del ingrediente básico del mineral de hierro.

Nacido en 1941 en Rupganjthana en el distrito de Narayanganj, Rahman comenzó su carrera en una empresa privada, por un magro salario mensual de 100 Tk, justo después de completar su educación en HSC en 1963. Dos años más tarde, se unió al Banco Nacional de Pakistán (ahora Sonali Bank ) completando su graduación y un diploma en banca. El año 1966 fue un punto de inflexión para su carrera cuando se unió al Eastern Mercantile Bank (ahora Pubali Bank) con una promoción de cinco grados a la vez.

Pero pronto su carrera bancaria llegó a su fin cuando decidió pasarse al trabajo por cuenta propia. El padre de Rahman, Sufi Mohammed Daemuddin, lo inspiró a comenzar su propia empresa. "Si sabes cómo hacer negocios, el dinero no será un problema", le dijo su padre en su juventud. Rahman entendió el significado de estas palabras más tarde.

Justo después de la independencia, renunció al trabajo y comenzó un pequeño negocio sin apenas capital. Con solo 1.483 Tk en mano, se involucró en la importación de neumáticos, cámaras y luego en el comercio de hojas CI. Había aprendido el negocio de exportación e importación mientras trabajaba en los departamentos de cambio de divisas de varios bancos que ahora lo ayudaron inmensamente. Y el tremendo alcance para hacer negocios en el período posterior a la liberación lo animó mucho. "La vida consiste en unas pocas decisiones y es muy importante tomar la decisión correcta en el momento adecuado", dijo Rahman al recordar cómo se aprovecharon con éxito las oportunidades comerciales que existían en ese momento.

Como mantenía buenas relaciones con los bancos y se ganaba su confianza, los bancos abrían cartas de crédito para él con un margen nulo y le otorgaban recibos de fideicomiso bajo los cuales podía recibir mercancías importadas. Después de vender los productos, podía hacer pagos a los bancos. “Yo siempre pensé que le había quitado dinero a alguien y que debía devolverlo a tiempo. A veces devolvía el dinero de los bancos aunque no lograba obtener ningún beneficio. Nunca les pedí que me condonaran los intereses o que ampliaran el tiempo de pago y, a su vez, en muchas ocasiones los bancos me ayudaron".

Los empresarios genuinos están pagando mucho por una cultura predeterminada. Es muy difícil sobrevivir para un negocio después de pagar un interés del 14 por ciento sobre los préstamos. Los empresarios podrían obtener préstamos al cinco por ciento de interés si el dinero de los bancos se utiliza adecuadamente y los préstamos se pagan a tiempo, considera Rahman.

"Los empresarios enfrentan impedimentos en todas las etapas para lograr sus objetivos. El entorno laboral actual, particularmente en las oficinas gubernamentales, no es propicio. Hay muchas personas que realmente pueden hacer algo por el país pero, debido a la falta de apoyo político, se están quedando atrás. detrás."

El primer proyecto del grupo fue una planta de desguace de barcos instalada en 1982 que implicaba grandes riesgos. Pero cuando Rahman tuvo éxito, otros empresarios se involucraron en el mismo negocio. Solían comprar barcos de 4.000-5.000 toneladas de capacidad en esta etapa. Pero Rahman asumió otro riesgo al comprar por primera vez en 1985 un transportador de crudo muy grande con una capacidad de 40.000 toneladas. Esta iniciativa agregó una nueva dimensión a la industria del desguace de barcos.

Luego, Rahman instaló un tren de relaminación para fabricar varillas MS. En 1986, el grupo amplió su negocio instalando una planta de láminas de CI y, en un corto período de tiempo, se agregaron dos unidades más. La instalación de la primera planta de bobinas laminadas en frío (bobinas CR) del país en 1997 fue un punto de inflexión para el grupo.

En estas áreas, el grupo obtuvo el apoyo técnico de Kobe Steel Industry de Japón. "Hemos tratado de infundir la cultura empresarial japonesa en nuestra organización, en términos de producto, calidad, gestión, marketing, administración, investigación y desarrollo, y desarrollo de recursos humanos. Hemos tenido éxito ya que nuestra calidad ahora es equivalente a la de los productos japoneses. ”, observa Rahman.

En la actualidad, el grupo cuenta con alrededor de 5.000 empleados en diferentes unidades y Rahman es muy sincero en velar por su bienestar. Rafiqul Islam, un empleado del grupo empresarial, murió de cáncer en 1994, pero su familia no enfrentó ningún problema financiero después de su muerte, ya que la empresa continuó extendiendo todos los beneficios financieros a la familia, incluidos los incrementos y bonificaciones que solía disfrutar cuando él estaba vivo.

El grupo también cree en invertir para sus objetivos a largo plazo. Muchos de los hijos de los empleados ahora están haciendo sus estudios superiores en el extranjero y el grupo está listo para recibirlos después de completar su educación. Todos los siete hijos de Rahman fueron al extranjero para su educación. Tras finalizar sus estudios, cinco ya han regresado a casa y han asumido responsabilidades en distintas empresas del grupo para llevarlo adelante.

PHP ha podido generar confianza no solo en casa sino también en el ámbito internacional. La empresa coreana Posco, propietaria de la acería más grande del mundo, exporta sus bobinas laminadas en caliente a muy pocos compradores seleccionados, entre los que se encuentra PHP. PHP también es un exportador activo en el mercado global. PHP Shipbreaking & Recycling Industries Ltd exporta cobre y otros productos a Japón, Corea del Sur, Taiwán y otros países. Otros productos del grupo se exportan a Myanmar, China, Sri Lanka, Malasia y muchos países africanos. Las exportaciones totales ascendieron a Tk 98,27 millones de rupias en 2003.

Seguidor del sufismo, Mizanur Rahman es el patrocinador principal de la Sociedad Allama Rumi, que lleva el nombre del padre del sufismo Rumi. A Rahman le gusta hablar sobre sufismo y otros temas religiosos. Tiene interés en leer libros, cantar y conocer grandes personas en su tiempo libre.

Imagínese esto: acaba de entrar en una tienda de Marks & Spencer en Londres para comprar un par de zapatos; seleccionas uno que te gusta y, curioso del lugar de origen, giras el zapato para ver la etiqueta. Para su mayor sorpresa, ¡verá una etiqueta que dice "Hecho en Bangladesh"! ¿Conmocionado? ¿Contento? Posiblemente muy orgulloso. El hombre cuyos esfuerzos han hecho esto posible no es otro que Syed Manzur Elahi.

Elahi no solo es una persona reconocida en nuestra comunidad empresarial, sino también muy respetada. Es uno de los raros empresarios de primera generación que ha demostrado que es posible crear una empresa comercial exitosa en Bangladesh que pueda trascender las fronteras nacionales y sobresalir en el mercado de exportación, y eso también en el dinámico, altamente sensible a la moda y lo más importante, la industria del cuero sin protección. Tomó la oportunidad de su vida hace 30 años cuando una carrera empresarial no poseía el glamour que tiene hoy, en un momento en que la palabra "hombre de negocios" se asociaba con contrabandistas y vendedores del mercado negro.

Elahi nació en una familia educada acomodada en Calcuta en 1942. Su padre Syed Nasim Ali, entonces presidente del Tribunal Supremo de Calcuta, falleció cuando Elahi tenía solo cuatro años. Posteriormente, fue criado por su hermano mayor en un ambiente que esencialmente se puede caracterizar como "vida sencilla, pensamiento elevado". Educado en Bishop Westcott Boys School, Ranchi, y St Xavier's College, Universidad de Calcuta.

Elahi procedió a completar su maestría de la Universidad de Dhaka con una primera clase en economía. Viniendo de un entorno familiar predominantemente de servicio civil, se esperaba que siguiera esta tradición al elegir su carrera; pero solo en el año 1954, el examen de servicio civil se llevó a cabo antes de las finales de maestría universitaria, lo que impidió que Elahi y sus compañeros de lote aparecieran en ellos; fue esta pura casualidad del destino lo que llevó a Elahi a entrevistarse y unirse a la antigua Compañía Tabacalera de Pakistán después de graduarse. Trabajó en su primer y último lugar de empleo durante siete años en las oficinas de Chittagong, Karachi y Londres.

A pesar de recibir salarios y beneficios fenomenales, Elahi estaba aburrido. Estaba buscando una oportunidad para aventurarse fuera de la vida corporativa y esa oportunidad apareció en la forma de un francés que conoció en una cena. Este hombre, que era básicamente un comerciante, le ofreció una propuesta interesante: representarlo como agente en Bangladesh. Su trabajo sería doble: obtener cuero de Bangladesh para exportarlo a París y vender los productos químicos para cuero que se importan de París a Dhaka. A pesar de cualquier conocimiento previo del cuero, sin siquiera saber la diferencia entre cuero y piel, aprovechó esta oportunidad para dejar un trabajo seguro en 1972 y enfrentar los desafíos e incertidumbres que conllevaba el trabajo por cuenta propia. Al iniciar su propio negocio después del servicio privado, rompió la tradición familiar por segunda vez y también al participar en un campo socialmente estigmatizado: la industria del cuero, reconocidamente "sucia y detestable". El éxito pronto siguió en este nicho simple pero lucrativo y, encantado con su desempeño, Elahi comenzó a contemplar grandes negocios.

En 1975, el gobierno comenzó a privatizar las curtiembres que presentaban pérdidas: la primera unidad que se vendió fue una Orient Tannery que no tenía nada en términos de activos más que un terreno y un cobertizo de hojalata. Elahi, en asociación con Md Rahmatullah, hizo una oferta por esta unidad, afortunadamente ganó y, por lo tanto, ingresó a la fabricación de cuero convencional para crear el nombre con el que estamos tan familiarizados hoy en día: Apex. Tenía los contactos correctos, trajo el equipo necesario, el momento fue perfecto: todos los factores combinados, Elahi no tuvo que mirar hacia atrás. Comenzó con cuero azul húmedo, luego pasó dos etapas a la producción de cuero en corteza, que requería mucho capital y maquinaria costosa; Para obtener el capital adicional, Apex se hizo pública en 1982. La integración vertical hacia adelante finalmente siguió al calzado en 1990.

En la actualidad, Apex Tannery y Apex Footwear tienen un valor de 600 millones de Tk y 161 millones de Tk en términos de capital: emplean a más de 2000 personas y exportan 2300 millones de Tk al año a los mercados de Italia y el Reino Unido. Pero no siempre ha sido fácil: Elahi ha superado una buena cantidad de obstáculos tanto en contextos locales como internacionales. A nivel local, la mano de obra lo suficientemente capacitada para operar maquinaria sofisticada ha sido escasa, mientras que la naturaleza volátil de los precios internacionales del cuero ha llevado a Apex al borde de la bancarrota hasta tres veces.

Como exportador de cuero, Elahi destaca las dos ventajas que tiene Bangladesh: (a) la piel de cabra disponible es una de las mejores del mundo; yb) mano de obra barata. Pero las desventajas son pocas: no solo las pieles de vaca son unas de las peores del mundo, sino que, lo que es más grave, el país sufre un débil desarrollo de productos y un grave problema de imagen que hace que los compradores internacionales desconfíen. Al igual que en la categoría RMG, los clientes no confían en que los fabricantes de Bangladesh entreguen productos de calidad de manera constante y, por lo tanto, ofrezcan precios por debajo del promedio.

Para enfatizar la gravedad de las consecuencias. Elahi cita algunas estadísticas: "En 1991, tanto Bangladesh como Vietnam tenían alrededor de 11 empresas de cuero; hoy, tenemos alrededor de 7, mientras que Vietnam se ha disparado a más de 600". Además, países competidores como India han avanzado mucho en este campo al invertir en conocimientos; un Instituto Central del Cuero en Chennai emplea a 40 doctores para trabajar en la resolución de problemas de la industria y mejorar la maquinaria y las fórmulas relacionadas.

Según él mismo admite, la única forma de mantenerse al tanto de las últimas tendencias en este sector es a través de la tecnología: Apex ha obtenido y actualizado repetidamente su equipo directamente de los gurús en tecnología del cuero con sede en Toscana, Italia. Italia, históricamente, ha sido la patria de famosos zapateros como Prada.

Elahi ha creído firmemente en invertir en las mejores máquinas y productos químicos, ya que siempre dan sus frutos en términos de productividad, calidad y desarrollo preciso de productos. Otras claves de su éxito han sido una base de clientes leales, una participación diligente en ferias internacionales del cuero y un trabajo duro sin diluir.

Aboga firmemente por adoptar una perspectiva a largo plazo como requisito para las personas involucradas en negocios de exportación, ya sea en el trato con los clientes o en la elección de nuevas líneas de negocios. Su estilo de gestión se basa en el concepto de poder compartido; "Creo en encontrar el tipo adecuado de personas y crear el ambiente para que se queden".

Retrospectivamente, Elahi aprecia el papel comprensivo que han desempeñado los accionistas públicos para superar los tiempos difíciles en los que Apex no pudo declarar dividendos. Personalmente, reconoce el apoyo que su esposa, Nilufer Manzur, mostró al alentarlo a dejar su trabajo corporativo y buscar nuevas aspiraciones.

Mirando hacia el futuro cercano, es optimista sobre el destino del cuero de Bangladesh. "Teniendo en cuenta la cantidad de trabajo manual que se dedica a la fabricación de calzado, los países europeos ya no pueden permitirse fabricar zapatos que se vendan en la categoría de bajo precio", explica. "Las fábricas que operan en este segmento han ido cerrando y reubicándose cada vez más en lugares asiáticos".

La buena noticia para Bangladesh es que están interesados ​​en reducir su dependencia de China y desean expandir sus opciones de abastecimiento. Sin embargo, una perspectiva positiva no lo ha llevado a volverse complaciente con el mantenimiento de la competitividad, anticipando eventuales restricciones a las exportaciones.

Elahi ya ha invertido en una nueva planta de curtiduría en Shafipur, que comenzó a funcionar hace siete años con tecnología de vanguardia respetuosa con el medio ambiente e instalaciones de reciclaje de agua. También ha diversificado el nombre de Apex en el negocio farmacéutico con la creación de Apex Pharma.

En el pasado, había sido asesor de los gobiernos provisionales en 1996 y 2001, así como presidente de MCCI y de la Asociación de Empleadores de Bangladesh.

En términos de valor agregado local, el cuero ocupa un lugar muy alto como industria: importa solo el 10 por ciento del costo total de los bienes vendidos. En ese sentido, Elahi sin duda ha contribuido con un porcentaje significativo a nuestras ganancias en moneda extranjera. Pero su contribución única también ha consistido en demostrar a la futura generación de empresarios que el trabajo arduo, la empresa y las iniciativas audaces en aguas comerciales desconocidas valen la pena.

En un frío día de invierno de 1964, se estaba jugando un partido de cricket en el estadio de Dhaka. Un chico de 18 años estaba listo para enfrentar el primer balón del partido. Fue un partido crucial para ambos equipos, el Gymkhana Sporting Club y el Eastern Sporting Club, con sede en Narayanganj, ya que el ganador seguramente conseguiría un puesto en la primera división.

El joven, que también fue capitán del Eastern Sporting Club, y su compañero de apertura no tuvieron ningún problema en los primeros overs. Pero luego vino el golpe con el cambio de bolos en un extremo. El niño perdió a su compañero y, a intervalos regulares, caían ventanillas en el otro extremo. Entonces vino el golpe más feroz. El capitán del equipo salió anotando unas 30 carreras. Por fin, Eastern Sporting logró anotar 130 carreras, que muchos dijeron que no era suficiente para un puntaje de pelea.

Gymkhana comenzó sus entradas y se dirigía con mucha firmeza hacia la meta. En un momento, parecía casi seguro que Gymkahna emergería como ganadora. Pero, el joven capitán del Eastern Sporting tenía algo bajo la manga. Hizo un cambio de bolos, introdujo su girador de piernas en un extremo y optó por un fildeo de ataque. La táctica arrojó buenos resultados para su lado ya que la Gymkhana perdió dos terrenos en ese over. Y luego, el resto del partido fue una pesadilla para Gymkhana, ya que perdió terrenos en intervalos regulares y perdió el partido por unas pocas carreras.

Ahora ese "chico de 18 años" lidera uno de los principales conglomerados del país que emplea a unas 27.000 personas y su facturación anual alcanza los 1.000 millones de rupias de Tk. No es otro que el famoso exportador de ropa Anisur Rahman Sinha, presidente de Opex Group, el mayor exportador de ropa del país y posiblemente el más grande del sur de Asia.

Anisur Rahman Sinha es uno de los pocos empresarios del país que tiene las habilidades y la pasión por el trabajo que hace que lo diferencian de los demás. Lleva los negocios en la sangre, pero nunca soñó con convertirse en hombre de negocios. Sin embargo, Sinha alcanzó una altura en los negocios con la que la mayoría de la gente solo puede soñar.

"Lo que hice en mi vida lo hice con convicción", así describe la fórmula mágica detrás de su éxito.

La familia de Sinha proviene de Bikrampur, Munshiganj. Pero sus antepasados ​​fueron a Calcuta para hacer fortuna. Volviendo a Narayanganj en 1947, el negocio del padre de Sinha iba bien. Pero en un momento llegó un golpe. Todas las caídas del padre de Sinha se incendiaron en 1964. Después de tener una gran pérdida, el padre de Sinha tuvo que dejar el negocio.

Durante la Guerra de Liberación en 1971, Sinha fue confinada en un campo solitario en Pakistán, cerca de la frontera con Afganistán. Él, junto con sus otros colegas bengalíes, trató de escapar a través de Afganistán, pero lo atraparon. Incluso él fue juzgado por un tribunal de ley marcial. Después de que Bangladesh salió victorioso, fue repatriado a fines de 1973.

"Fue una aventura, así como una experiencia horrible. Estuve a punto de escapar con éxito, pero cuando atraparon a uno de mis colegas, fui a liberarlo sobornando a los soldados paquistaníes. Pero fracasé y nos pusieron en un campamento en solitario. confinamiento", dijo Sinha.

Justo después de la repatriación de Pakistán, Sinha se retiró del ejército y montó su propio negocio. Su primera empresa fue en la construcción, el suministro y la sangría a mediados de la década de 1970, pero luego Sinha cambió a la fabricación a mediados de la década de 1980.

Eso resultó muy productivo para él y para el país. Pero inicialmente, cuando Sinha instaló su primera unidad RMG, las cosas no fueron así. En ese momento, no tenía ningún papel en la gestión y la empresa se encontró con aguas turbulentas con enormes pérdidas. Luego, Sinha se hizo cargo de la administración y con los años lo convirtió en uno de los conglomerados más grandes del país.

En 1991, llegó el mayor golpe a su carrera empresarial. Su fábrica en Mirpur resultó dañada en un incendio que provocó una pérdida de aproximadamente Tk 8 crore. Y peor aún, no recibió el dinero del seguro.

Fue únicamente a través de su visión y puro esfuerzo que Opex Group logró una serie de hitos. Estableció un eslabón sólido en la cadena de valor textil desde el hilado hasta la costura, pasando por la tejeduría, el teñido y el acabado, las unidades de accesorios y las plantas de lavado que convirtieron a su grupo en el mayor exportador de prendas de vestir del país.

La decisión más crucial que tomó Sinha fue a mediados de la década de 1990. Como la dependencia de la tela extranjera estaba dificultando que el grupo de Sinha diera un gran impulso, decidió invertir en vinculación hacia atrás y comenzó su empresa textil en 1997. Y ahora su división textil abastece toda la demanda de tela de algodón de sus unidades RMG y también suministra tejido a otras unidades RMG.

Incluso después de convertir a su empresa en el exportador más grande, Sinha aún se esfuerza por estar en la cima, actualizando la maquinaria, persiguiendo el desarrollo de la gestión y diversificándose en otras áreas donde el país tiene una ventaja competitiva.

Su último esfuerzo es en la agroindustria. El proyecto incluye la multiplicación de semillas de papa, aves, alimentos para aves y procesamiento de carne de res.

Incluso después de alcanzar una gran altura, Sinha aún comienza su día a las 7 de la mañana y trabaja hasta las 9 de la noche. Su primera tarea, casi todos los días, es comunicarse con su oficina de Hong Kong y, por la noche, cuando termina su trabajo, se comunica con su oficina de EE. UU. para mantenerse actualizado sobre los últimos desarrollos en el comercio mundial de textiles y prendas de vestir.

Va a la oficina a las 9 a.m. y lo primero que busca es el estado general de producción de sus fábricas. "Para cuando llego a mi oficina, el estado general de producción y el estado financiero del otro día están listos en mi mesa. Lo hice obligatorio para poder estar al tanto de cada pequeño detalle", dijo Sinha.

Sinha, como presidente de Opex, ha recibido el Trofeo Nacional de Oro de Exportación anual durante cinco años consecutivos desde 1996. Por su buen desempeño, control de calidad y registro de suministro confiable, Opex también recibió premios de sus compradores como Sears, Levi's y Mervyns.

Sinha es una raza diferente de empresario. Le encanta soñar y hacer ese sueño realidad. Es un hombre con los pies en la tierra, que siente por su prójimo. Ha establecido una escuela secundaria en Kanchpur, Narayanganj, al servicio de los barrios de los trabajadores y la población local. La matrícula actual es de más de 700. También se ha establecido una escuela nocturna para atender a las personas mayores de la comunidad. Las instalaciones de infraestructura de una universidad en Kanchpur se han completado y la sesión comenzará en marzo de 2002. Un hospital completo de 100 camas en Kanchpur, que estará a cargo de un equipo de personal médico profesional, está a punto de completarse rápidamente para atender a personas de la localidad Hay muchos proyectos de este tipo en etapas de planificación que incluyen una escuela residencial con universidad en las afueras de Dhaka y un hospital especializado con todo tipo de instalaciones modernas.

Un empresario exitoso, Sinha también mostró su calidad como líder empresarial. Fue presidente de la BGMEA durante el período 1998-2000. También es presidente del Eastern Sporting Club, Narayanganj.

Uno tiene que vivir con la globalización, le guste o no, piensa Sinha, pero también tiene sus propios puntos de vista sobre los temas más "controvertidos". "La globalización no debería ser una calle de un solo sentido. Debería beneficiar a todas las naciones y, para ser precisos, debería allanar el camino para una mejor participación en el comercio mundial para las naciones pobres", dijo Sinha.

Samson Chowdhury, presidente de Square Group, es un hombre totalmente hecho a sí mismo. Nacido el 25 de febrero de 1926, completó Senior Cambridge y luego un curso de capacitación en administración patrocinado y realizado conjuntamente por la Universidad de Dhaka y la Escuela de la Universidad de Harvard.

Él, junto con sus cuatro amigos, creó Square Pharmaceuticals en 1958 en Pabna. El primer medicamento patentado se introdujo al año siguiente con el nombre de jarabe de EASTON.

Era una pequeña fábrica con una inversión de unos pocos miles de taka. Hoy, las ventas anuales de la planta superan los 300 millones de rupias de Tk. La pequeña planta utilizada para producir un jarabe para la tos.

Square se construyó con el esfuerzo de Samson, quien solía ir a su fábrica en un viaje en autobús de 12 millas.

Fue únicamente a través de su propia visión y esfuerzos que Square logró una serie de hitos en la industria farmacéutica del país. Fue el primero en fabricar y comercializar metronidazol, ampicilina y cotrimoxazol después de la expiración de las patentes. También fue pionera en la exportación de antibióticos y otros medicamentos éticos al extranjero.

Square también fue el primero en lograr una facturación de ventas récord de todos los tiempos de la industria de USD 25 millones. Debido a su continuo esfuerzo por mejorar y el apoyo total de sus colegas, Square Pharmaceutical continúa manteniendo su liderazgo en el mercado durante 12 años seguidos.

La visión de Samson es convertir a Square en el conglomerado más grande del país, que sería tanto una empresa intensiva en mano de obra como intensiva en capital.

Con esta visión en mente, Samson Chowdhury reunió a un grupo de gerentes de alta calidad a quienes trata como miembros de la familia. Samson también mantiene una relación muy estrecha con los empleados y a pesar de tener una gran plantilla. Square nunca enfrentó ningún problema laboral debido a su forma amistosa de resolver los problemas.

Samson también tuvo una contribución directa a la Guerra de Liberación. Solía ​​suministrar medicamentos de su planta a los luchadores por la libertad. Más tarde fue atacado por el ejército de Pakistán y huyó de su casa a un campamento de luchadores por la libertad cuando el ejército vino a recogerlo.

Fue Samson Chowdhury quien tomó la audaz decisión de realizar una gran inversión en la planta farmacéutica para obtener USFDA para la exportación y también para diversificarse en los sectores de cosméticos y textiles.

Sirvió en la Alianza Mundial Bautista como vicepresidente durante cinco años desde 1985. Es miembro vitalicio de la Sociedad Bíblica de Bangladesh.